硬件—软件—网络—机房，开发—测试—上线—维护……信息化投入的组成结构复杂而且涉及多个过程，但IT成本控制也并非玄妙得让人无从入手，把握住成本管理的根本规律不难拆解迷局。而这个根本的规律便是让成本与责任挂钩，把花掉的钱落在人头上、落到系统上、落至项目上。

洋ITIL中对财务分析的重视是深得“成本责任制”要领的表现。如果把“网络带宽分摊到每个用户头上算钱”这一经典ITIL教学案例推广开来，我们可以把存储设备费用分摊、电力费用分摊、机房租金分摊……方方面面都分摊，把精细化进行到底，在成本问题上反对共享主义、模糊主义

上述“成本责任制”虽然多了点儿利益驱动的味道，但它以经济思维把握住IT成本控制问题的关键，不难取得四两拨千斤的效果。

IT成本核算之缺

各行各业的信息化建设差不多都走过了几十年历程，年复一年的积淀，其IT成本核算不可不谓之成熟。但成熟不等于没有瑕疵，起码是有不利于我们落实“成本责任制”的瑕疵。笔者对一般企业IT成本核算的三个常见缺陷分析如下：

运维成本没有分摊到户：曾有一个统计表明，信息化工作中用于建设和运维环节的成本比是3:7，但企业对于占七成的运维成本，却往往不把它们落实到“人头”，即分摊到每个信息系统上。这会导致我们论证各个应用系统建设项目时，更多地去清算系统开发测试的费用，而把各个系统后续运行维护成本混入一个总的运维预算中处理，不落实于具体系统。这样可能会带来系统性成本忽略进而影响投资决策，比如存储扫描件、多媒体数据的管理系统开发费用可能并不高，但陆续存入的数据会占用大量的存储硬件资源。同时，组织内的运维岗位做设备采购和运行规划时不知道在研项目的潜在硬件用量，预算做多或做少都可能会出问题。

 人力成本分析不足不透：虽说21世纪最值钱的是人才，但管理者在IT成本控制中对人力成本一般没有设备采购成本算得清楚明白。“不足”的典型例子是，一个开发不佳的系统或功能不完善的外购软件后续改BUG、应用管理、数据管理、厂家支持的人力成本可能起初没有清晰估算。“不透”的典型例子有，安全管理中增加人员的培训和薪酬往往比同幅度增加安全设备采购的工作效果更好，而这些规律没有在分析中体现。其实只有对人力成本分析到位，才能通盘考虑成本问题。

内部成本消耗计量不清：商务合同帮我们和外人算清了很多事情，但如果和内部人算不清楚利益关联也会影响成本控制。例如，企业对外租用机房每个U设备都会按明码标价付费，但内部机房却不好意思和自己人算钱，于是，“不知柴米贵”的开发管理员、应用管理员在系统规划、开发与实施中就可能无控制地占用资源，带来硬件资源浪费。同理，外请所谓的专业公司撰写规划标准要花大把银子，但内部人员撰写真正能落地的技术规范时，算成免费劳动或者只记作工资内合理劳动，是不易体现工作价值的。

IT成本联动之法

为了将“成本责任制”落实到IT成本分析与管理中，笔者参考上述三个常见的成本核算缺陷，遵循美国COBIT标准，提出了一种IT成本联动分析技术。这一技术的核心思想是：COBIT四大模块联动，人力与非人力成本联动，内部与外部成本联动。

COBIT四大模块联动：COBIT对IT治理划分了四个模块，计划和组织、获取和实施、监控、交付和支持，可大致对应我们常说的规划、研发、运行、服务（含应用管理）。一个应用软件系统，在它的生命周期里对四个模块都会耗费资源，应该逐一核算清楚并关联起来，掌握它们在不同环节投入增减的相互影响。比如研发时多花钱考虑代码安全就可以减少监控时解决黑客攻陷的成本消耗，或是适当增加服务人力就可以减少研发中一些高端功能的成本投入，形成一套责任到户的成本联动机制。

人力与非人力成本联动：将IT成本按人力与非人力划分，体现的是对人力资源的重视。在成本控制中，消除忽视人工投入的死角，把人力成本折算成真金白银，像小型机服务器等采购一样量化，并且关联入各个项目组、各个系统。特别指出，此处的人力成本，除了一般薪酬还应包括教育培训的费用，加强培训是可以提高效率、改善效果的，减少各个环节的其他投入。

 内部与外部成本联动：签署合同、开出支票的是成本，自己员工、自己设备的工作劳动，更应该是成本。内部与外部成本联动是指把内部的资源消耗与外部等价核算，每个责任单位使用了多少内部资源也一并算在账上，当内部费用不好核算时，可以用外部商务费用搬过来。比如你占用了内部的1U空间，就相当于把机房了其他1U机器挤到了外面，多花了相应的钱。还比如内部人辛苦熬夜写了一套技术标准，省去了20万元的外包服务，这份劳动就等于消耗了20万元的成本，而不能在计算投入产出比时算成免费。

    上述三个联动，构成了IT成本联动分析技术的骨架，加之“成本责任制”的原则，便可以为每一个责任体核算出工作成本，用明晰的资金投入约束各责任体的行为，合理控制成本。