我刚刚由母公司的部门经理被委派为子公司总经理，该子公司是为帮助纸板箱制造企业的母公司解决高龄员工问题而创设的，经营的都是些诸如仓库管理、产品配送之类母公司不愿涉及的次要工作。现在我又被要求“在业务上不要一味依赖母公司，要想办法开拓自身业务，走一条自立的道路”。也就是说，母公司要求我们“能够自己养活自己”。

　　虽然子公司的各项业务主要都是以母公司为主体，但是我们也直接向其他客户提供包装设计、图样方面的设计服务，并直接向外界销售包装关联物流系统设备的业务。因此我们希望能够尽早制定有助于本公司拓展各项业务的相关策略，然而在实际运营中，应该怎样决定各项步骤的优先顺序?

　　稻盛和夫　创新改进流程 想办法提高生产效率

　　专注于既存业务

　　听了你的陈述，我相信很多经营者都会有这样的感叹，“自己现在正在从事的业务效果并不理想，想要改弦易辙，但又找不到合适的方向”。但我认为你们现在正从事的业务已经充满了发展潜力。

　　在经营企业时，只要擅于开动脑筋，那么就一定能够有所成就。我相信你心中真正想要表达的意思是，“虽然我们公司到目前为止一直都是作为母公司的配套企业，经营一些简单的业务，但是希望今后要在继续从事目前的这些业务的基础上，让公司能够进一步得到发展壮大，能让公司所有员工怀揣这个理想，投入到工作之中。”

　　要实现这个愿望，首先是必须提高依赖母公司所获得业务的各项经营指标。有人认为，想要提高这些母公司既不想做又不挣钱的业务利润指标几乎没有可能。这种观点本身大错特错。只要能够通过创新改进，提高每个员工的生产效率，这个目标就并不难实现。

　　公司主副业分离要循序渐进

　　而且，我本人在实践中就曾经有过同样的经历。

　　京瓷在日本列岛北至北海道，南至鹿儿岛都有工厂。由于各类产品的需求量规模庞大，因此京瓷不得不在日本各地设置仓库，集中储存各类产品，然后按照客户的订单发送相应的产品。京瓷的销售额中，在这类由外部物流公司承担的配送业务方面的花费占销售额的比重相当大。

　　后来，京瓷的伊藤谦介总裁要将京瓷的物流业务升格为事业部，实行独立核算。为此，京瓷在公司内部进行了公开招聘，寻找足以担负这项事业的人选，跟你一样，京瓷的某个厂长出来应聘，愿意担当事业部的总经理。

　　然而就算要把京瓷的物流业务确立为一个独立核算的事业部，这也并非意味着立刻就要着手成立一家物流公司。产品的配送依旧是选择由外部的物流公司承担，但这位厂长详细地分析了一直以来比较粗放的配送产品内容，根据每家工厂产品的不同选择相应的物流公司，然后与之进行配送价格谈判。并且，他还将本来是以货车为中心的配送手段扩展到了航空、铁路、船运等各个方面，按照具体需要选择最适宜的运输工具。

　　与此同时，通过在京瓷内部大幅度推动产品出入库、打包等发货相关业务的改进，使得京瓷在能够减少发货业务相关人员数量的同时，又能够充分利用年长员工与临时工。

　　通过以上创新和改进，最终这个事业部成立3年之后，在京瓷的销售额增长了1.5倍的情况下，物流事业部的员工数和成本却实现了缩减。也就是说，京瓷通过将物流业务整合成一个事业部，从而有效实现了生产效率和收益性的双重提高。最终，京瓷从每年十数亿的物流费用当中节省出了15%的利润。

　　在这个基础上，京瓷的物流业务部获得了自信，宣称今后不仅要承担京瓷的工作，同时还要成立京瓷物流公司，经营包括仓储业务在内的所有相关业务。

　　改善现存业务利润率才有可能涉足新业务

　　作为公司总经理，重要的是实施彻底的合理化改革，力求提高生产效率，争取从那些母公司认为无法盈利的业务中创造出10%的利润来。

　　只要有10%的利润率，大家就会拾起信心。如此一来，就能够向母公司提出要求，从而获得新的业务，并通过自己的努力再把它们也转变成为能够盈利的业务。

　　如果母公司的回答是，“我们这里没有更多的工作可以委托给你们了”，这时再到其他公司去争取订单也不迟。如果在接受母公司低利润率的业务委托时依然能够获利的话，这种实力也必然会成为不输给任何其他业内对手的成本竞争力。