无论是在代工行业精耕细作，还是转型自创品牌，机会都始终存在。很多专注于代工的企业，把成本控制做到最好，效率做到最高，执行力做到最强，一样能成为“隐形冠军”。环博数码在转型前应该思考清楚：企业是否真的需要转型？如果不转型，企业还有哪些机会，在哪些方面还可以更进一步？
就目前的情形来看，环博数码已经跨出了转型的第一步，如果真下决心决定转型，环博数码就需要重新审视企业转型的路线图，并力争在全公司形成共识。

在我看来，环博数码之所以出现一箩筐的问题，就是因为企业在转型之前没有规划好转型的路线图，没有跟员工达成共识：公司要往哪里去？怎么去？如果总经理王革从一开始就启动愿景管理，跟公司上下的每一位员工都讲清楚公司未来的发展方向，就不会发生生产制造部门与研发部门之间的间隙。

一旦公司确立了转型的长期目标，公司管理层接下来要做的还包括：

一、重新分配资源。既然公司已经决定转型，就应该将原有的制造资源转向研发、产品规划。比如，可以将厂房卖掉或租赁，将部分工人裁员。这听起来或许有些残酷，但企业要转型，就必须坚决地走出这一步。由此获得的现金资源可以让企业在过渡期安全存活，也可以让企业在研发方面有资源保障。

二、重新培养员工的核心能力。制造型企业和设计型企业对员工的要求完全不同，既然企业决定转型，公司就必须下大力气重新培养员工的核心能力。比方说研发人员，我的建议是环博数码应该从制造部的生产技术人员中发掘人才，他们有制造经验，也熟悉公司的既有产品，让他们转型为公司的研发人员可能比从外面找人更好。

三、产品规划部是ODM或发展品牌公司非常关键的部门，其重要性甚至要由公司一把手亲自来负责，因为这牵涉到公司对未来市场的判断。我建议环博数码的董事长袁福直接负责新成立的产品规划部，毕竟，“他对市场的敏锐嗅觉似乎是他与生俱来的”。事实上，很多时候，企业领导者的远见本身就是企业生存的必要条件。以我们研华来说，我们今天之所以在工业计算机领域举足轻重，就是因为早在上世纪80年代中晚期个人电脑还刚刚开始普及的阶段，我们的董事长刘克振就看到了电脑在恶劣的自然条件下广泛的应用前景。

当然了，企业家个人可以在战略决策上为企业把关，但在管理战术上，环博数码还是应该借鉴好公司的管理方法。王革引进产品规划部的初衷是对的，但他走得还不够彻底。环博数码可以借鉴IBM的产品规划流程：产品规划部（新产品提案）→市场部（市场有多大，产品卖到哪里）→财务部（考核新产品的成本/利润）→制造部（新产品的制造性）→维修部（维护成本）→品保部（产品品质）→产品规划部（重新思考）。

我相信，如果环博数码能够用好企业家个人的超常智慧，用好规范的管理方法，最终一定可以做出好的产品。

如果能够解决好以上三个问题，诸如案例中提到的弹性工作制引发的部分员工不满，矩阵式管理的效率低下，产品规划部对市场把握的不准等问题都可以迎刃而解。

最后，我还想强调一点，转型不是一件简单的事情，任何企业管理都有惯性，不可能急转弯。转型之前，应该先有预测，预估企业转型可能遭遇哪些制度与人性的反扑并做好相应的准备。只有这样，才可能有备无患。