管理需要无情的改革者，既对创造新点子非常饥渴、尝试新的技术，并且能用不同的方式做事；聪明的管理者知道他们需要研发者，但又“害怕”研发者：他们在商业创新中太难以合作了！ 

　　缺乏对研发者的管理，会使公司错失很多机会。管理人员与研发者一直存在的矛盾，使他们对此毫无兴趣。但同情管理者的经理们也要意识到，他们可能从未完全支持过研发者，管理者和研发者之间的本质区别在于，他们不会被淘汰！

　　大多数从事高科技

　　产品研发、生命科学产品研发的技术密集型企业，都依赖于专业性强的天才型雇员。这些雇员经常会自行安排自己的工作，其他雇员却没有权利这样做。此外，他们的工作本身包含了无形的资料和产品。管理人员经常无法确切掌握他们工作的具体进展。正如一位CEO解释自己没有能力管理好一名研发人员时说：“有时候他们会外出喝咖啡，有时候又会很有干劲地聚在一起工作，我不知道他们的这些行为意味着什么。”

　　历史上，从未出现过管理者和创造企业价值的一线员工之间存在如此大的知识差异。以前，管理者常常是从普通的员工提升上来的，非常熟悉所管理的工作。但在技术发展日新月异的即使是一个软件开发人员或是基因研究人员成长为研发部经理，当他们离开研发岗位4年或5年后，他们在这一领域就已经不再是专家。除了极少数非常出众的特例，大多数管理人员都无法在全身心履行管理职责的同时，跟上技术更新的步伐。

　　传统意义上的优秀管理者，不仅要鼓励合理的商业实践，而且要在商业环境发生变化时推动这些变革。最近，这一模式已彻底颠覆，尤其是那些依靠专业雇员快速发展型行业。这种改变主要来自于那些核心员工，他们的工作往往是经理们无法完全掌握的。如果管理者和专业员工总能保持一致的看法，这倒也不是一个严重的问题。但事实上无法做到这一点，反而经常是截然对立的。结果，商业变革在这一观点认知歧异很大的员工之间，演变成战役式的零和游戏：矛盾冲突经常导致公司资源的浪费。

　　上世纪60年代末，彼得·德鲁克就曾指出高度专业的“知识工人”的商业重要性和管理他们的挑战性。心理学家们也已证实，创造性工在自发状态下能激发更大的创造力。正因为如此，当管理者试图干涉这类员工的创造过程时，两者之间就会产生矛盾。

　　此外，在生产无形产品的专业技术领域里，传统的计件和奖金等激励手段失去了效用，显然需要调整很多管理和商业发展观点来应对属于“创造性阶层”员工的特性。

　　我们在研究中也发现，管理人员和研发人员之间的争论和不理解，常常会延迟新技术的商业应用。管理者关注资源的有效分配，而对于研发者来说，商业目标是次要的，他们更关注有亮点的创意和达到更高的成就。这两种思路显然是相冲突的。

　　于是，矛盾便不可避免地升级了。管理者和研发者对于商业创新都有着卓越的贡献，因此，当组织内的管理者和研发者分歧太严重，或者两个群体的力量不对称时，可能就不仅仅是浪费资源这么简单了，组织的革新效率都有可能大打折扣。

　　商业互联网时代的漫长等待 中 华 考 试 网

　　大多数商人都认为，互联网是快速发展的典型现象，他们也都认识到了网络的商业效果。网络交易的真正兴(0.212,-0.02,-7.83%)起，是从1995年8月网景公司首次公开发售开始的，由于缺乏适当的实质性基础设施的建设，直到2000年3月，这一技术才得到迅猛发展，在很短的时间内成交量猛增。

　　但一些计算机先驱对此有完全不同的观点，鲍勃·泰勒就是其中之一。20世纪60年代末，泰勒曾在美国国防部的高级项目研究处领导互联网的研发，70年代初又在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心带领一支研发团队。他说：“人们一定是疯了，竟然对我说互联网诞生得太快了，要知道，它等这一天等得太久了！”

　　事实很快回应了泰勒的观点。多亏了泰勒这样的人，1969年12月第一个4个节点的互联网成功上线。泰勒和他的同事们试图说服商业界采纳这一新技术，但他们的努力失败了。在泰勒看来，虽然商业界最终认识到了这一技术的价值，但从互联网的诞生到网景公司的首次公开发行，时隔了26年，太久了。

　　泰勒的呼吁没有得到更好的回应，毫无疑问有着复杂的原因。但是对于追求更快创新的研发者来说，这种因素是一直存在的。难道让商业界意识到互联网的价值需要花费比25年更长的时间吗？难道相同的延迟现在不是仍在日复一日地发生在商业革新的进程中吗？

　　像泰勒一样的计算机先驱艾伦·凯伊(个人电脑、面向对象的编程和图形用户界面的主要发明者)和道格拉斯·英格巴特(他和他的团队独自在斯坦福大学研究中心发明了鼠标，他还是现在最常用的基于图标的电脑桌面界面的重要发明者)时，他们对自己所创造的影响力并没有表现出大多的欣喜，而是流露出些许无奈，甚至还有一些对错失良机的失望。现在流行的商用互联网，实际上远远达不到如今研发者们已经开发出的水平。

　　当管理者质疑研发者的期待是否合理，乃至是否符合社会的期望时，研发者和管理者在意识上就已经体现了两者之间的差异。例如20世纪70年代时的施乐帕洛阿尔托研究中心，管理者和技术员之间就像“来自不同星球的人一样难以沟通”。

　　理解管理者和研发者

　　管理者和研发者在理念上的歧异才是根本问题(详见“管理者VS创造者”)。然而，二分法只是理想化的，现实中很难找到完全只具备其中一种观点的人。在管理者和创造者讨论关于改革者、管理者和研究者的概念时，他们都有共鸣，（考试吧）都能理解两种角色的差别是缩短新技术从诞生到上市时间的关键因素。 　　

　　研发者希望有一个广阔的技术前景，常常只顾及社会效应。他们能很快实现超越日常工作范畴的设想，正是这种自发的源动力，顶尖的科技人才具有极高的价值。换句话说，天才的创造者努力工作的重要原因之一，就是他们在工作的专业领域具有卓越的能力。

　　但是，政策是由管理者推动的，可以用“效果递减法则”来形容。管理者们是为了使资产达到最佳配置以获得生产回报，才听从专业人员的建议的。他们追求的不是伟大的发明，而是可以为公司带来足够多经济利益的产品、服务和商业解决方案。因此，对他们来说，一个在技术上太先进的产品，可能和一个并不完美的产品一样，存在很多问题。

　　而研发者却始终不能理解管理者对于现状的满足。他们对伟大创意的追求使他们不愿意妥协，因此，他们往往以失败告终。例如，英格巴特一直追求努力提高人类的能力，这推动他不仅发明了鼠标，还发明了其他的计算机界面设备，这些设备需要人们花时间学习如何使用。例如他发明的五和弦键盘，在使用鼠标时，使用者无需整字键盘就可以与电脑进行互动。

　　然而，商业界更支持易于操作的产品，这类产品更容易被市场接受。当容易操作的友好用户界面开始流行之后，任何需要培训才能使用的设备都不再被市场看好。英格巴特失去了将这项技术推广的机会。在他的家里，挂着他获得的技术民族奖章、他和美国总统握手的照片，但他失望地说：“我感觉自己像个失败者看不到世界的改变。”

　　当管理者指出了反对的原因后，研发者总是表现得很不屑。他们瞧不起管理者的商人心态，而更愿意与其他的研发人才共事。泰勒说：“35年来，我从未和任何我不想与之共事的人一起工作过与我一起工作的人都是很优秀的。大多数都是智商极高的人，他们不仅仅是优秀，而是卓越。”

　　艾伦则认为，管理者经常束缚研发者的思路。那些认为自己是推动人类进程的天才雇员，对自己的工作方向很有主见，但这些工作计划部不在商业计划之中，因此，这样的雇员常漂移在商业目标之外他们不会试图适应管理者的要求。这些人很聪明，他们知道管理者对目标的部分调整，可能会带来更佳的商业结果。

　　但即使如此，管理者仍常常试图控制研发者，这使研发者非常反感。英格巴特称这些人为“利益驱使的商人”。他说：“他们喜欢用‘你不懂什么是市场’来一次次攻击。”艾伦做了一个看起来是补充经典的补注：“管理者与其为了控制员工而使他们变得平庸，倒不如放弃控制天才。”