数据显示，目前万达百货开店86家,而去年底则为99家。半年时间，万达百货现有门店数减少了13家，但收入同比增长了17%。还有消息称，万达大歌星KTV旗下所有门店于7月底全面关闭，目前上海、武汉、济南、温州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暂停营业，其他城市的门店也正在进行结业相关工作。

王健林说，此次转型分为两方面。空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业;从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。

转型箭在弦上

万达成功的核心模式是“现金流滚资产”。万达借助自己的品牌优势和商户资源，以较低的价格在一线城市的新区或者二三线城市的成熟商圈获取土地，并借助万达广场和配套的酒店以及商业街营造商业氛围。在此预期下，土地的快速升值带来可售物业的高价销售，回笼资金反哺商业。故而这种模式也被称之为“以售养租”。

数据显示，万达物业销售金额2011年、2012年、2013年及2014年上半年分别为240亿、250亿、443亿和99.3亿元，业务毛利润率约为40%，意味着每年一两百亿元的现金净流入，这也是万达模式得以顺利运转的“活水”。

可见万达模式的生命力依赖于两个条件，首先是强势的品牌感召力和较高商铺的入驻率;其次是可售物业的快速销售带来现金流。在我国房地产行情一路高涨的近二十年时间里，万达的这一模式可以说水涨船高，快速扩张。

但在眼下房地产进入“新常态”的情况下，这一模式短板立显。王健林曾表示：“不要再对房地产行业抱有任何幻想，除了北上广深等局部地区，行业整体已经呈现过剩局面。”原本被证明十分成功的模式正在慢慢走向尽头。溢价幅度减少、销售速度降低的时候，就是这种模式面临危机的时候。

此外还有一个原因是，城市新区和中小城市的招商压力使得万达不得不建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”。到最后，这种“救场”的做法使得万达商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。

在大中华购物中心联盟主席助理柏文喜看来，万达的转型在很大程度上可以说是被动转型，因为它既有的模式短板已现，已经无法支撑业务、尤其是财务收益维持过往高速发展的需求。

转向“以融养租”

事实上，在万达模式发展后期，仅仅靠物业销售的资金已经无法支撑商业项目的运营了，资金缺口越来越大。万达不得不借助融资来平衡现金流，于是出现了“以融养租”的方式。

万达的新玩法有点类似于西方商业地产的轻资产模式。这种模式的运作逻辑为，投资项目资产全部归于资方，所获得的租金净收益则由万达与投资方按一定比例分成。万达的轻资产模式没有任何房地产销售，彻底去房地产化，成为一种准金融投资行为。

万达官方对此举寄予厚望：首先，它丰富了万达的商业模式;其次，在轻资产模式下，企业收入来源于租金分成，不需要通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全;再次，万达不需投入一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率;最后，轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式。

7月11日，万达集团2015年上半年工作会议上，王健林宣布，万达集团的资产已达到5656.2亿元，到2020年，万达资产将达到2000亿美元，市值达到2000亿美元，收入1000亿美元，净利润达到100亿美元，全面转型服务业。

在商业地产专家、领易投资总经理邹毅看来，万达正在与西方主流的商业地产运作模式接轨。目前国内的商业地产企业有两种模式。一种是香港模式，代表企业有恒隆、太古等。它们是拿地、开发、设计以及运营一手操办。优点是随着土地增值能获得巨大回报，缺点是资金占用大、回收慢、不利于快速发展。另一种则是美国一些商业地产基金的玩法。特点就是轻资产，只负责招商、运营和品牌的输出。

巴克莱发布评级报告认为，万达商业以“便利店”的模式营运内地众多商场，特别是在三、四线城市，仍可录得高出租率及高人流。万达商业作为行业龙头，加上在其轻资产营运模式下，可支持其O2O未来增长潜力，因此对其获利空间评估仍然言之尚早。但相信其与腾讯及百度合作发展O2O平台，将受惠于庞大的客户群;轻资产模式则可为投资者长远带来稳定的经常性回报，但其规模及盈利能力仍不明朗。巴克莱对万达商业2014—2017年核心盈利复合增长预测为27%，毛利率预测约40%，租金收入复合增长为24%;而合约销售复合增长约为5%。并且，巴克莱还首次给予万达商业“增持”评级，目标价为71港元。

人事大幅震荡

转型必然带来人事的大幅调整。

日前，一份标记为“大万商[2015]22号文件”由万达内部流出。详细版的文件显示，本次万达人事“大地震”共任命人员72名，其中总经理级别15人，免去人员53人。

“职业经理人谁好就谁来，只要维持一个强势董事会就可以。”王健林表示。

有专家分析认为，此次万达集团正在从高层人员人事调整上为转型铺路子。

2016年6月30日后，万达商管系统将不设北区营运中心、中区营运中心、南区营运中心这三大中心，改为总部直接对分部管控、地方公司对各大分部 汇报的架构。其中，三位副总裁分别直接对招商中心、营运中心和工程物业中心进行管理。一名常务副总裁负责综合业务部、对外合作部、电子商务部、计划部和室外街管理部。此前，另外两位平级的副总裁管理部门未作调整，安全监督部和内控部两大部门依旧独立对总裁汇报。在这样的架构下，万达商管系统将在2016年6月30日后，总部的编制由307人缩减至295人。此外，重新划分商管系统区域后，区域公司编制被重新定义为4种不同级别。管辖店数大于等于30间的区域公司，编制上限为28人;管辖店数在20-29间的区域公司，编制上限为26人;管辖店数在5-19 之间的编制上限为22人;小于4间的编制上限为8人。

调整背后会带来怎样的变化目前尚未可知，但可以预见的是，随后将伴随着一批人员的调整。而商管系统的调整只是万达帝国的冰山一角，更大的变化已经开始进行。

2014年还仅是万达集中为转型打基础的一年：万达商业地产成功在港交所上市，万达院线也将登陆A股市场;万达广场正向二三四线城市渗透;拉上BAT中百度、腾讯两大巨头成立万达电商，将万达所有线下资源打包上线，探索“逆O2O”模式;斥资70亿元的汉秀和万达电影乐园在武汉开幕;宣布进入主题乐园领域;20亿元控股快钱以支持其在金融领域的布局;推动全球化战略，在欧美砸下重金投资高档物业和酒店。这一年都是在为未来转型的四个方向——文化、旅游、金融和电商做铺垫。文化旅游将成为未来增长引擎，但尚未兑现。尽管王健林一再强调要在2020年把房地产收入降到50%以下，但商业地产仍然是这个高速运转的帝国地基。

万达集团转型史

第一次转型

标志：从地方走向全国

时间：1993年

万达从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变成百亿级的公司。而且这种连锁经营，给企业文化带来了变化。

第二次转型

标志：由住宅向商业地产

时间：2000年

这次转型过程非常艰苦。万达当了222次被告，在沈阳建了一个店经营受挫，多次拆了重建，付出9亿多元的代价。但第二次转型还是成功的，如今万达每年有500万平方米面积竣工。

第三次转型

标志：进军文化旅游产业

时间：2006年

估计从现在算起15到20年，中国城市化进程基本完成，工业化也基本完成，房地产市场规模一定会下来。

第四次转型

标志：国际化、服务业、轻资产

时间：2015年

万达未来将转为服务型企业，做到万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大产业基本相当。