孙子在《孙子兵法》虚实篇中提到过这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 。”

孙子可谓是把物理学的聚焦原理用于军事行动的第一人，虽然孙子从来就不知道什么物理学。这个理论的价值就在于在今天的市场经营活动中也同样有效—— 为了取得相对强大的竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在市场环境日益复杂 的情况下，聚集资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小、资源有限的中小企业来说更是如此。

有一种观点认为，把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。但笔者以为，这种做法其实正是最大的风险，比如，在 十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，这样的企业规模抵御市场风险的能力也很低:一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展;一面又要防备行业变化的冲击、强大 对手的虎视及高昂的经营成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该 行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。而这种聚集不一定要一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场或者一个品类中的一个产品。

聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗。

分散性聚焦

在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变得分散，然后自己再战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。

面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在区域市场各个击破对手。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰富的宝洁与其 强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个同类新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝 洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全 面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，产品也迅速深植人心。待到 宝洁将其它市场培育成熟后，联合利华在主要市场已站住脚跟并赚足了利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。

主动性聚焦

孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后再发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。

因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品， 因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其它 强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。
灵活性聚焦

采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。一些企业在市场营销活 动中采取聚焦战略时多把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来 配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数，有时，灵活 弹性的战术还可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”，孙子也说过“以迂为直”的灵活战略思 想。

1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒 业巨头——“三得利”抢滩上海，力波与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。力波痛定思痛，选择了聚焦战略，将各 区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风 靡上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。

力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。

关键性聚焦

战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极致。

比如，运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其它市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜。市场反应一般，后来将进攻 战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但 是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用，二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点 上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉得过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源 虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于 实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资 源聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工 几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人的小企业却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。

沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是,这支箭不知会从何方射来。