11月2日,柳传志卸任联想集团董事长,在他看来,现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。
从2004年12月并购IBM PC业务以来,上演“蛇吞象”的联想集团,七年长征,联想国际化碰到了不少问题,大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合,并一度“站到了悬崖边上”。
柳传志想尽一切办法,其中包括复出帮助联想集团涉险过关。
柳传志说:正是老联想的“三要素”等管理经验的复制,联想控股才能在高科技术之外的众多领域取得成功。
中国式跨国公司
《21世纪》:联想集团过去三年十分成功,这与一个成功的管理团队分不开,2004年并购以来,联想集团现在的管理团队是如何形成的?
柳 传志:现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键,一是管理层的一把手,就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来,已经有三任CEO,前两任是外国人(沃德与阿梅里奥,当时杨元庆任董事长),现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划,并购之后一段时间,杨元庆任董事长,我是董事会里面实际起作用的人,杨任董事长,配合很好,董事会与管理层之间则进行磨合,中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划,并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司,对这一点是有要求的,这有很大的挑战。当时提了几点要求,一是把企业办好,二是希望中国人能够通过学习,管理跨国公司。
《21世纪》:为什么提出这样的要求?
柳 传志:中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场,联想在这个全球主战场里是做得最成功的,希望通过并购,中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在 聘请了国际CEO以后,国际CEO哪些地方做得对,值得我们学习,哪些地方是我们欠缺的,我们要进行调整。 通过学习,做到心里有数。
《21世纪》:如何定义中国人管理的跨国公司?
柳传志:所谓中国人来管理,我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向,一个团队如果没有一把手,这个公司就会乱。所以任何事都是这样的,总 要有一个真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司,到后来融合进去,把双方共同认可的价值观建 立起来。
《21世纪》:联想集团已经全面赢利,PC市场份额稳居世界前三,与三年前有了很大的不同,接下来,联想有什么新的目标吗?
柳传志:三年前我们提出经过三四年的时间,市场份额能够达到10%,两年多一点占到了12.2%,下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况,联想有了新战场,就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内,联想要保证计算终端整体排名领先,而不止是PC。
《21世纪》:联想国际化过程中,中国价值观与世界如何对接?
柳传志:这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观,说不清。但企业,我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的,而这个核心价值观未必是中国传统的模式,它要适合一个国际企业。
所以在我担任董事长的时候,最重要的一条就是我自己亲自抓文化建设,抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认?第一件事是高层统一认识,就是大家认为这个核心 价值观确实是我们企业的核心价值观;第二件事是用什么样的方法进行宣贯,与业务结合。前者更重要,就是领导人要以身作则。
《21世纪》:以身作则的重要性如何体现?
柳传志:这是联想从1984年建立以来我体会最深刻的地方,如果领导能够坚持以身作则,我们才能把价值观做起来。上次到欧洲去访问,在欧洲的200多个管理 人中,都是从世界各国来的,没有一个中国人,一个很有意思的现象,他们在讨论问题的时候经常用一个中国词汇,叫“复盘”。
《21世纪》:这是联想管理经验的输出?
柳传志:现在和西方人进行接触的时候,他们已经觉得自己是在一个组织之中,对联想已经产生了感情。谈不上说热爱。但是在西方员工本着打工的心态来的时候,在这种时候这个企业能做到这样,算很成功的。联想去年拿了一个奖,评为全球最佳雇主五十强,唯一一家中国公司。
所以从这个角度来讲,一个复合全球国际化的核心价值观,定下以后,就要像一个模子一样,大家就都要遵守,“说到做到”。
《21世纪》:价值观输出以人为载体,联想在选人用人上是一个什么样的标准?
柳传志:在联想并购过程中,最大的困难是文化磨合,就是人与人之间工作如何配合。人有地域背景,中国人与美国人,也容易有原来的人与现在的人之分。