联邦快递（FedEx）公司的主席兼首席执行官弗雷德·史密斯（Fred Smith）站在威斯丁宾馆的主席台上，微笑着面对金考（Kinko）公司的500名员工。2004年4月26日，史密斯花费24亿美元购买了金考印刷厂供应链。衣着整齐的史密斯吸引着台下每个人的注意力。金考公司将迎来史密斯先生的新领导方式。

史密斯完成收购的第一个任务，是要让威斯丁宾馆在场的所有金考员工相信并跟随他。那天，坐在第一排的金考公司副主席汤姆·拉弗顿（Tom Leverton）清楚地记得，史密斯和金考当时的首席执行官加里·古森 (Gary Kusin)并肩站在显示两个公司标志的电子投影仪下。

“今天我们前来为一个新的品牌揭幕。”古森先生说道。古森在2001年加入金考之前曾做过HQ化妆品公司的首席执行官。在逐渐暗下的灯光里，两个公司的标志合并到一起，呈现出一个新的合并后的品牌—“联邦快递金考”。史密斯站在并购后的标志下，揽住拉弗顿的肩膀，后者将在合并后的公司担任高级副主席。全场寂静了几分钟后，掌声雷动。

联邦快递

挑战不同基因

在协商尘埃落定后，和战胜的将领一样，并购公司的首席执行官面临两条路：一条是“埋葬”所有被并购公司的员工，这将导致大面积的员工解雇和整个管理层“大换血”；另一条路就是保留所有“战俘”，让他们执政管理，然后坐享其成。

史密斯先生是前海军飞行员，有服兵役的经历，对上面的两条路都很熟悉，他采纳的是后者。尽管古森在2006年初辞职，大部分的高层管理者在并购结束后不久也相继离开，但是，大部分的金考一般管理者在并购后的机构中，谋得一个相对稳定的职位。这是很必要的，因为联邦快递要在金考这个中小型企业的基础上成长，就必须保持金考这个友好的知名品牌和团队。史密斯先生和他的团队在这方面也付出了努力。

在80%公司并购都失败的背景下，联邦快递使此次并购能够尽可能快速、成功甚至是开心地达成。史密斯和他的团队让新公司有相对顺利的过程和前景去成长。这次并购不仅在实施中特别谨慎，而且注重赢得新公司成员的内心和好感。

“没人能做得更好。”摩根奇根的分析师阿特·哈特菲尔德（Art Hatfield）说，“联邦快递并购的时候，他们总是能很好地分辨出什么使那些公司成功，然后保留成功的那一部分。”联邦快递的整合并没有像其他大公司那样，进行太大的改动。史密斯和他的团队尽可能地在转变和保留中寻求平衡。他们既把并购对象转变为联邦快递式的，又保留了他们看重的其原有的高效率和高质量。“他们还会找出阻止那些公司前进的原因，然后解决这些问题。”

除了金考公司，联邦快递其他的并购都是在完善运输业务。因为行业内部的相似度，把这些公司融入到联邦快递体系并分享物流、人力资源和销售专家等资源是相对容易的。金考公司却不属于运输行业，其所在的印刷复印业是不同的行业。如果说在此之前并购的公司都是相同拼图的某一部分，那么金考公司就是完全不同的拼图，它对于平稳成长的联邦快递而言是一个大挑战。

最近几年，金考公司主要关注控制成本、增加利润，而不是扩张。联邦快递一方面想延续金考公司的这些策略，但另一方面又想让连锁营销点开遍全世界。也就是说，联邦快递希望金考能够实现快速增长。史密斯和他的团队开始研究，怎样把这两点结合起来。

金考前身

联邦快递收购金考公司的主要目的是加速其零售经销店的扩张，拉动运输服务的增长。两个公司的结合能够“发挥双方的传统优势并重新定位未来的商业市场”—史密斯这样对整个集团这样解释并购的意义。金考公司将为联邦快递提供通道，接收被忽视的私人客户和商业客户。联邦快递还可以得到梦寐以求的中小型企业客户，它们的回报率更高。有了金考这一“前端”，史密斯可以链接联邦快递的大后端，“跟进”每个商业客户，不论大小。

从长远来看，联邦快递想要从金考公司获取的还远不止这些。很明显，联邦快递金考并不只是提供复印和传递的服务。由于超高速电子网络的快速发展，联邦快递金考完全有能力利用其3D印刷科技来生产各种小型产品，它可以成为任何东西的接收运输点，从按需印刷的书籍到自动化引擎和电子产品的部件—对于一个把运输作为主要商业的公司来说，这是很合逻辑的一步。

在联邦快递2003年12月宣布收购之前，金考公司已经运营了很多年。从1970年哥伦比亚大学旁仅有一台复印机的小店起步，直到被联邦快递并购，金考已经成长为在全世界拥有1200家分店的庞大规模。当时的首席执行官鼓励分店尝试不同的价格和服务，满足它们的顾客。这种方式被应用了将近20年，将金考打造成印刷复印零售行业最大的“玩家”。

1996年，私人资本运营集团（Clayton, Dubilier & Rice CD&D）对金考公司投资并最终控制其75%的股份。然后CD&D公司把125个独立的公司融进金考一家单独机构。与此同时，快速地把金考的顾客群推广到除了学术群之外的商业客户及手机用户。顾客需求也从复印课堂笔记到更复杂的营销或其他功能的企业印刷业务。

“他们想要让运营变得更为统一。”安利可·拉米雷斯（Enrique Ramirez），联邦快递金考的现任战略和运营执行总监说道。他在CD&D时期的金考公司担任相同职务。为了达到这个新的目标，金考公司应用了中央预算、财政计划、采购、房地产和信息技术等措施，并开始建立自己的电子网络来连接所有分店。

接下来的转变发生在2001年。当时新上任的首席执行官加里·古森把金考总部搬到达拉斯。古森上任之前，金考的利润额一直没有达到预期。接下来的三年，古森和他的团队一方面努力控制成本，同时继续服务于不断增长的商业客户需求。

2002年，金考以20亿美元的销售额，实现了微薄的利润。营业额增长终于走上正轨，从2001年的3%增长为2003年底的8%。古森的政策终于在2003年末引来了联邦快递的关注，并宣告以24亿美元收购它。

史密斯私下透露说，对金考公司的收购是为了应对联合包裹运送中心（United Parcel Service Inc.）的挑战。2年前，联合包裹运送中心这个联邦快递最大的竞争者，以1.8亿美元收购了邮箱公司（Mail Boxes Etc），一个拥有4300家直销店的公司。“我们了解过邮箱公司。”布莱恩·菲利普斯(Brian Philips)，联邦快递金考的首席运营官说道，“我们不想进入直销店行业，所以当时放弃了。”而对于金考公司，联邦快递想要它的全部：印刷业务、房地产和2万名员工。这就是史密斯所说的“在商业天堂的完美匹配”。

即便是这样，联邦快递对金考公司的并购还是引来了质疑，穆迪评级机构把联邦快递的信用等级调低，因为整个公司是全现金交易。并且，外界最大的质疑是：一个运输公司为什么要进入零售印刷业？联邦快递宣布收购的第二天，公司在华尔街的股价每股下跌了1.5美元。

重组团队

如果华尔街一开始还有些不知所措，金考的员工却不是。联邦快递已经开始在金考的134个分店运输货物，其中包括绩效最好的几个销售点。“我们和联邦快递一起工作已经15年了。”过去是金考公司的高级经理，现任联邦快递金考商业营销和战略总监萨里·文普拉兹（Sally Mainprize）这样说道，“这对我们来说很合理，是很好的一个过渡，他们早已经是我们的伙伴。”

更令人欣慰的是，金考被联邦快递而非同行竞争者吞并，不会导致员工被解雇、场地被废弃。实际上，每个员工可以继续他们的工作。而且，联邦快递是一个因其客户服务、先进的技术和优秀的管理而被尊敬的公司，一直被认为是最佳雇主。谁不想加入联邦快递呢？正如文普拉兹女士所说的那样，“每个人都很开心能在这里工作。”

当律师和银行在正式整合并购的时候，联邦快递团队进入实质性的准备；在双方对谈之前，计划早已经做好。在2004年2月整个并购到最后阶段的时候，整合团队已经“空降”在金考公司的达拉斯总部。

大多数合并的失败都是因为决策者的能力问题。联邦快递设计出一条清晰的需求链，整合新的公司而不错失任何一步。战略管理委员会居于最顶端，由史密斯、主要运营公司的职业经理们和联邦快递的高层管理者组成。他们每周五见面，讨论战略和管理。如果一个问题在公司运营层面得不到解决，管理委员会可以在一周之内作出决定。

史密斯经常说，只有不断适应新的市场环境，才能让企业成功。“要不断地变革。”他于2002年接受《财富》杂志访问时说，“几乎所有的生意都出于同质化、商品化的过程中，必须问你自己，需要做点什么来避免自己被商品化？”这意味着变革，然而变革会使员工们变得不知所措，史密斯也认识到了这个问题。他曾说过，清晰而持续的沟通是让员工视变革为机遇的唯一途径。

“如果你的企业文化将变革视为必然趋势和绝好机遇而非威胁，你应该有能力将企业经营到很大规模。”并购金考后不久，史密斯这样说。比起拥有290亿美元资产的联邦快递公司，金考当时只有20亿美元资产，然而，并购金考却被联邦快递视为最优先的项目。

整合小组包括联邦快递金考市场发展与合作沟通副总监格林·库辛（Gary Kusin）、联邦服务公司首席执行官迈克尔·格伦（Michael Glenn）及联邦快递副总裁兼首席信息执行官罗伯特·卡特（Robert B. Carter）。整合小组的三驾马车每周五有机会和史密斯一起对并购事宜作出决策。

接下来就是将每个行动贯彻到一个工作流程中去。并购金考的工作流程包括品牌重塑、市场营销、培训和招聘、销售、采购、技术及店面装修。每个工作流程由一名金考员工和一名联邦快递的员工共同组成战斗小组。就像军事行动一样，联邦快递花很多时间定义目标，保证目标被员工理解。在每个人都明白自己需要在什么时候、做好什么事之前，他们不会贸然行动。

2004年2月，整个并购到最后阶段的时候，整合团队已经空降在金考公司达拉斯总部。最初的目标是收购金考公司1200家分店及2万名员工，以使联邦快递金考可以在5月24日正式开始运输服务，这个关键时刻被整合团队称为“第一日”（DAY ONE）。

下一个关键时刻是10月4日，被称为“第二日”（DAY TWO）。他们开始了增加收纳整理服务，应对假期旺季高峰运输量的增加。以往的经验是，假期运输需求将增加4倍，对于联邦快递来说这是一个新的领域。

为了“第一日”，小组集中精力为联邦快递金考门店开展新员工的招聘和培训。公司为18 000名联邦快递金考的员工提供了共计700 000小时的培训。门店经理挑选优秀的金考团队成员从事新的船舶航运业务，而新员工则从事简单的商务文档整理和打印工作。

“第一日”和“第二日”两个时间节点都安然度过，没有发生意外。联邦快递金考的新团队达成了他们的目标。“第二日”过后，战略管理委员会将每周一次会议减少为每月一次，处理诸如尚未完成的品牌重建工作等拖延未决的问题。这一新合并的组织出色地通过了最严峻的考验—假期旺季高峰。

接下来就该面对最后一个问题了。整合小组必须关掉大约180家以联邦快递命名的世界服务中心，原因是其业务与新的联邦快递金考分店有重合之处，整合小组还要将所有的客户重新引导至新店。

为了顺利地实现这一目标，营销工作组制作了店内广告，对店铺转变为联邦快递金考的情况作出说明。另外还向所有受到影响的客户发送信息，告诉他们附近哪一家联邦快递金考店将为他们服务。这一工作完成之后，整合小组便解散了。整个过程持续了不到一年的时间。

不过，合并的结果究竟如何仍然无法断定。华尔街就并不满意，因为以前几乎所有联邦快递的收购都能立即达到盈利底线。而对于联邦快递金考而言，两年之后的营业利润率已经从收购时的7.5%下降到4.8%。联邦快递将这部分归咎于合并所花的成本，其中包括品牌重建，以及在所有的店里都配上装运服务。

菲利普斯则说，他对这场合并的结果很满意，不过也强调说这只是个开始。下一个阶段还需要在全球增加3000家联邦快递金考新店。 “从客户的角度来看，合并还需要更进一步。下一步要瞄准小企业、大企业和批量定制产品的客户。”他表示，这使联邦快递金考能够实现为几乎任何类型的客户提供服务及增加收益的目标。