“每周都有3万人左右访问我们的网站，但是不管我们做什么，总是无法超越这个数字，”戈德堡十分困惑，“我们可以让更多的用户来访问，但总是难以维持用户的黏性。”

　 　所以，2011年初戈德堡和谢尔哈默(两位是多年好友，曾经住在曼哈顿的同一座公寓)将每周一的晚餐定为聚会时间，他们一起探讨Fabulis怎么活下 去，甚至能否活下去。在这些讨论中，他们决定抛开之前的想法，广开思路。“如果我们不改变，就很难再并肩作战了，”戈德堡分析称，“迫使自己做一些不那么 有趣的事情，让我们完完全全放开手脚思考。”

　　Fab的诞生与爆发

　　“在第一次晚餐时，我们着力思考手头的生意该如何继续。但到第二次聚会的时候，我说，‘不妨抛开眼前一切，好好想想，如果所有的项目我们都可以做，那么我们会做什么呢?我们很聪明，富有创意，而且很想干一番大事业。那么，我们这个团队最大的竞争力究竟在哪里呢?’”

　 　交谈很快转移到设计领域。2011年1月，在尝试了无数种产品模式之后，Fabulis团队创建了一个“每日推荐”项目，将时尚、家居、衣饰和其他任何 激起人们想象力的东西，包装成特供产品。尽管当时Fabulis面临各类纷扰，但这些交易却在用户群体中激起了不小的火花，并让Fabulis迅速突破固 有的用户圈，获得更广泛的消费者的欢迎。

　　“我注意到，很多人喜欢布莱德福德及他的团队挑选出来的东西，”戈德堡表示，“在我们的网站 上，买家与用户数量非常不成比例。尽管我们只有9000位用户注册‘每日推荐’这个项目，但在这个平台上，每天约有300～700位用户进行交易。在一次 头脑风暴中，我们不约而同地提出，‘售卖一些设计产品如何?’在时尚产品闪购领域，已经构建了一个1亿美元的产业。但设计产品领域却依然是一个未被开垦的 处女地。”

　　所以，他们决定在当年2月关闭Fabulis，尽管当时并未聚集起他们想要的所有资源，但也从“每日推荐”这个项目的成功中隐隐约约看到了胜利的曙光及未来的方向。

　 　2011年4月，Fab.com测试版上线，开始试运行，与Fabulis相比，其品牌及理念都有了很大的改变。6月9日，新站点正式亮相。在试运行时 期，通过前期的病毒式邀请，共有17.5万位用户注册。谢尔哈默和他的销售团队在社会化媒体等平台上制造的口碑，以及消费者群体的规模，对设计师及商家产 生了难以抗拒的力量。

　　新站点上线第一周，祭出多个重磅产品。建筑大师阿尔托(Alvar Aalto)设计的花瓶，意大利FontanaArte灯具，美国图形设计大师格莱塞(Milton Glaser)设计的海报等等。这些与众不同的产品只上线72个小时，售价低至零售价的3折。

　　“每天，在我们平台上的交易额在6.5万～7万美元之间。”Fab.com的首席执行官戈德堡透露。“人们长期以来被压抑的需求突然喷发，我们网站建立在了这些需求之上。”

　　在帕森设计学院毕业后，谢尔哈默曾作为草创者，参与Design Within Reach(宣称要让最先进的设计变得“触手可及”的家居设计公司)旗下设计师家饰精品专卖店Tools For Living的筹建工作，如今他是Fab.com的首席创意官。

　　由于每天的订单量超过1000份，Fab.com在第一个月就实现了盈利。9月时，这个站点已经拥有 65万名注册用户，并且以每天新增5000名注册用户的速度在成长。新用户的获得主要仰仗于既有用户向好友发送邀请邮件、Twitter上的高提及率、 facebook的分享，以及“喜欢”按钮带来的扩散效应。(据businessinsider报道，正式上线5个月后，Fab的用户超过100万，这个 用户增长速度是相当惊人的，相比之下，facebook用户突破100万用了10个月的时间。——编者注)

　　无论工作日还是休息日，美国 东部时间每天上午11点，该网站便会推出新商品。除了在网站上发布信息以外，它还进行每日电子邮件推送。所推出的商品包罗万象，从基础的厨房用具、珠宝首 饰，到颇为离经叛道但又让人无法抗拒的酷产品，比如，由被人们称为Kilu的艺术家设计出来的各种人型落地台灯。它的运营模式吸引来的不只有顾客，还有各 类投资商。今年7月底，Fab.com获得由门罗风险投资(Menlo Ventures)领投的800万美元A轮融资。First Round资本、Baroda Ventures以及A Grade Investments(由演员阿什顿·库彻及娱乐界大腕奥希尔尼合作成立)都参与了这轮投资。

　　“很多时候，在各个行业、各个价位中都能找到酷酷的、颇具设计感及实用性的东西——但前提是，你必须找对地方。大多数时候，人们总是扑错了方向，”谢尔哈默分析Fab.com的优势，“我们打造了这样一个园地，并将它推广至更广泛的用户群体中。”

　　曾经的经验与教训

　　Fab.com并不是戈德堡第一次创业。在斯坦福大学获得MBA之后，他曾经担任克林顿在白宫的助手，工作了6年。2003年，他成立了招聘网站Jobster，该网站总部设在西雅图。到2007年年末，这家网站为戈德堡带来了4800万美元的收益。

　 　随后，戈德堡移居纽约，并于2008年携手沙阿(Nishith Shah)创办了新闻聚合服务机构socialmedian。2009年初，该公司被德国社交网络XING以750万美元收购。其时，戈德堡跟随整个团队 奔赴德国汉堡，担任XING的首席产品官，但这依然阻止不了他重新创立一家公司的渴望。

　　“在德国的一年中，前6个月我在XING工作， 后6个月则在考虑新的点子，”他表示，“我想到了创建Fabulis的主意，并且邀请布莱德福德加入我的团队。因为他有一种非凡的创造力，同时他还具备快 速捕捉灵感的能力，拥有异于常人的洞察力。我是一个充满极客思维及逻辑性的人，理性的我缺少的正是他感性、创意的一面。”

　　当时，谢尔哈 默已经离开DWR，在Blu Dot这家羽翼渐丰的设计产品零售公司，担任销售经理正好一年。他的辉煌履历还包括：参与美国新型家居杂志Dwell的设计，为日舞电影频道 (Sundance Channel)的Full Frontal Fashion网站提供设计指导等。除了在创意敏感度方面的独到优势，谢尔哈默也拥有丰富的零售经验，并对消费者需求有深入的洞察，这些都是 Fab.com能够形成自身独特品牌气质的重要因素。

　　“在零售行业摸爬滚打，你每天都需要知道顾客们想要什么，”他表示，“你也会时刻思考，哪些东西能够为人们带来欣喜、注入活力。这是一个需要倾注情感的思考过程。”

　 　在接下来的一年中，戈德堡和谢尔哈默开始为Fabulis的商业模式描摹更美好的未来，他们每天都会在戈德堡家的厨房餐桌上指点江山，列明网站的各种愿 景，试图对这个男同性恋社区进行最齐全的装备。比如，开设一些专区，鼓励用户踊跃发表诸如聚会、活动场所等信息，并开设了与美国知名点评网站Yelp类似 的点评功能，添加了Foursquare式的签到应用。

　　“与当时定位于细分市场的社交网络相比，Fabulis无论在创意还是雏形的建 立方面，都是佼佼者。”First Round资本的执行合伙人摩根(Howard Morgan)如此分析，“詹森很清楚地知道各类考核标准。对按照点击付费的模式，按照成交效果付费的模式等都非常了解。互联网企业最关键的标准是成交效 果，詹森显然长于此道。”First Round资本对Fabulis及Fab.com都进行了投资。

　　即便如此，Fabulis依然在市场上难以立足。当时，各家主流社会化媒体都可以公开分享性别信息，这 为人们的交友提供了很多便利。“几乎每一个访问我们网站的人都会说，‘喔，这个网站设计得很漂亮，它的功能真的很不可思议!’但很显然，它很酷，却不是人 们想要的，”戈德堡承认，“我们甚至都没办法发动身边的好友使用。当我们询问原因时，得到的回答往往是，‘我在Yelp上浏览各种评论信息，我常常去 Groupon上购物，我通过Foursquare分享地理位置信息，facebook就是我的同志社区。我为什么还要上Fabulis?’就算你创造出 了一个十分可爱的产品，却没有迎合市场的需求，那么这个产品就走不远。”

　　将设计师聚在一起

　　自从戈德堡和谢尔哈默在对 Fabulis重新定位上达成共识后，便将重心放到设计产品的销售上来。戈德堡积极与摩根(Allen Morgan)碰面，寻求支持。摩根是该公司的早期天使投资人，他同时还是Mayfield基金的投资顾问。“我向他提出了一些分析数据之后，他说，‘你 很清楚地知道自己要做什么。如果这是你已经确定好的方向，那么你应该坚持，’”戈德堡回忆当时的情景，“他帮助我形成一整套策略，以便在其他董事会成员那 儿获得支持。经过与董事会20分钟的电话沟通后，我们终于可以发出一声欢呼‘开工吧，这是多么令人振奋的事情!’”

　　在决定改变公司未来的方向后，戈德堡和谢尔哈默迅速关闭Fabulis，只留下一个适合新业务的员工。戈德堡认为：“一旦我们决定好了要从事新业务，便必须马上行动，因为这就如同逆水行舟，不进则退。机会一旦错失，将不会再来。”

　　不得不提的是，Fabulis当初最忠诚的一些用户却十分不理解这种改变。据戈德堡透露，“有几百人非常愤怒，但是事情的余波实际并不像看上去那么大。”

　 　谢尔哈默补充说，决定创办Fab.com的主意让他们决定关闭Fabulis，其实并不是一件痛苦的事情。“这非常容易，因为我们有极强的热情，”他表 示，“我们做这件事情是出于完完整整的热爱。我们不是为了要赚钱，”他顿了顿，对脱口而出的一番话进行了纠正。“我们也需要盈利，”他笑着说，“但是我们 所有的心思都源自分享更好的设计产品，这是毋庸置疑的。”

　　Fab.com的总部位于曼哈顿区赫赫有名的服装街。在Fab，每天都有大量 各具特色的设计产品，通过每日邮件推送服务，丰富人们的日常生活。著名先锋艺术家弗科齐克(Frank Kozik)设计的橙色香蕉玩具，英裔艺术家突鲁比利治(David Trubridge)推出的环保型吊灯，这些独具艺术气质及设计感的作品，正是通过这个拥有巨大空间的总部，走上Fab.com，步入大众眼帘。在休闲品 牌Hozell的某款T恤上市之际，戈德堡本人甚至也在当天穿上了这身行头。还真别说，十分合身。

　　“这个网站最大的魅力在于，我们希望 每天都呈现一些新的东西，”谢尔哈默表示，“这个平台为我们提供了更多以前从未出现的机会，可以进行一些传统实体商铺从未尝试的举措。比如，一个4000 美元的书柜和一支2美元的牙刷摆放在一起，这在以前是绝对不可能的。但在兼容并蓄的网络世界，却可以天然地融合到一起。”

　　在 Fab.com，谢尔哈默对所出售的产品保留终审权。他曾表示遴选的原则是：创新、形式感、功能，以及幽默感和质感等。同时，他也珍视创意背后的那些故 事。“当你走进时尚家居购物中心Pottery Barn或者梅西百货家居店内，会发现，每一件商品都非常好。但问题在于，如果你选购了一个枕头，那么你只是将一个枕头带回了家，”他缓缓道出自身的优 势，“你不会知道枕头背后的更多故事。”

　　Fab.com平均每天推出8类不同的设计师，有独立的手工匠人，也有具备一定知名度的品牌设 计师。谢尔哈默和他的团队经常与那些富有创意的商家沟通，充分尊重这些供货商的地位，并帮助他们在设计界拓展各项关系。其团队还在杂志、网站及各大博客广 泛搜罗新的设计师。Fab.com与很多供货商保持着很好的互动关系，在其新作品问世时可以帮助推广;同时，它与卖家紧密合作促进销售，它宣称自己可以拿 到产品销售毛利率中的20%，也就是与设计师2/8分成——这无疑让供需双方互惠互利。但与传统的零售商不同，Fab.com不设库存，不提供任何物流服 务，卖家需要自行快递。大件商品如家具等的运送，通常交由物流中心配送。

　　“今年夏天的行情超过以前任何一年，与Fab还有很大的合作空间，”与Fab.Com有广泛合作的珠宝 及家具设计师米德(Kiel Mead)表示，“它为我提供了一种新的可能：与那些比我更有名气，更成熟老练的设计师身处同一个平台，这为我带来了巨大的机遇。它对知名度的提升，就像 被《纽约时报》报道了10次。Fab团队为设计社区带来的改变，真的让人难以置信。”

　　在经济下滑之时，传统的实体零售经济受到了很大的 冲击，在这种情况下，Fab.com开拓了一个新的市场，并填补了市场空白。“传统上，设计师都会受制于少数几个零售渠道，”谢尔哈默分析，“传统零售商 说了算，这关系到你的抵押贷款，关系到你的房租。他们决定了怎样、何时以及以何种价格销售设计师的产品，一旦某家零售商撤走，设计师就抓瞎了。如今，这些 设计师获得了更好的自由度，更大的空间。他们再也不用挖空心思讨好那些大型零售商了，因为这些零售商可能不再是设计师们最大的主顾。这是一种全新的现 象。”

　　“Fab.com的销售模式及创意触角预示着传统设计零售行业革命的到来。”1999年创办了Design Within Reach的福布斯(Rob Forbes)这样表示。福布斯同时还是总部位于旧金山的自行车及装备公司Public的老板。“这个网站非常干净且透着股聪明劲儿。它复杂、大胆，但是 非常好玩，”福布斯认为，“Fab.com在获得客户方面有自己的一套。在如今的媒介环境下，谁也不能够强迫任何人访问某个网站。你必须很聪明，并创建一 种有意义的商业模式。对如此具有个性的产品进行管理和推荐并不是一件容易的事情。能够达到广泛的受众群体，是因为它在创业之初并未将自身局限于某部分消费 者。”