听说康百联盟的申请很有可能在3月份获批，小魏(化名)满脸惆怅。这位大学一毕业就效力于百事的员工，回忆起百事的“九星时代”，依然兴高采烈。他清楚记得，毕业那年的夏天，在绘有王菲与那句“谁为我心动?”的巨幅可口可乐广告牌对面，谢霆锋的“我为你心动”正赫然印在百事可乐广告牌的蓝色背景上。那时，“锋菲恋”正是市井谈资。后来，“锋菲恋”变成了“锋芝恋”，如今，“锋芝”二人也劳燕分飞。

百事可乐的善后措施，从法律上来讲并无破绽。但将中国24家灌装厂业务打包给康师傅，从感情的角度，小魏很难接受。对台资企业的管理，也心怀疑惧。 “走一步看一步吧。”小魏说。负责百事地区销售的张华(化名)正忙着找工作，他曾经是康师傅的员工。当年为了来百事，他还接受了降级。如今回归旧主，原来下属的层级已在他之上。他说：“这太尴尬了。”去年，他们曾准备用皮鞋迎接来善后的百事大中华区总裁陆文凯，但最终谁也没有扔。

灌装博弈

对于可口可乐和百事可乐这两个老对手来说，如何管理灌装厂始终是让它们头痛的事。早在20世纪初期，可口可乐就设计出了基本的运营模式——通过向一些地方性企业授予灌装和销售的独家经营权，以及按固定价格向其供应浓缩液，建立一个全国性的灌装商网络。

翻开两家公司的历史，它们与灌装企业之间的博弈从未停止过。在这种特许灌装模式中，无论是可口可乐还是百事可乐，都面临两个客户群，一是饮用者，一是灌装厂。灌装厂本大利薄，且管理难度大，极易亏损，但由于必须通过灌装厂接触消费者，因此，灌装厂对于两家公司的重要性不言而喻。

20世纪70年代，百事可乐就曾抓住可口可乐不重视灌装厂的机会，严重动摇了后者的统治地位。可口可乐前CE0郭思达进入决策层后，通过收购灌装商建立了一个集中统一的模式。但这种模式有一个严重的缺陷，即提高了公司的资产密集度。20世纪80年代中期，郭思达通过成立灌装商控股公司，以入股的方式统一控制旗下各灌装商，并将公司51%的股权出让，这样可口可乐对灌装商控股公司拥有实际控股权，但在财务上不实行合并报表。

在美国本土之外，可口可乐倾向于与大型的骨干装瓶商紧密合作。在中国，可口可乐只有三家装瓶合作商：中粮、太古和嘉里。中粮是央企，后两者则是立足香港、深谙中国市场的大企业。与可口可乐在中国的运作模式不同，晚了两年进入中国的百事可乐，出于迅速攻城略地的战略考量，选择了在各地成立合资的灌装厂。虽说这种选择有其合理性，但也留下管理后遗症。按一位百事老员工的说法：“中方多是当地政府的三产，审批起来比较容易，但却是双刃剑，人家有政府后台，很多都不服管，甚至很长时间不报财务账。”

百事可乐也曾试图向灌装厂输出先进的管理方式，这一努力获得了低层级员工的忠诚。一位前百事中国总部工作人员回忆：“我去深圳百事参观，他们有销售作战室，业务员每天早上跟跑传销似的，科长会领着大家高喊口号，大家一起加油，然后出发，骑车去小卖部、网吧，执行力挺好的。”

事实上，百事可乐在销售终端的执行力曾让可口可乐颇为头痛。在一份对终端市场的调查中，可口可乐曾自问：“可口可乐不是世界第一品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌?”