作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和发展的关键。

然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。

1．促进新产品研发项目团队的合作

通常，新产品研发项目不是靠一个人单打独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。

1．1 团队的组织结构
新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。项目管理者联盟

这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。

1．2 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队