◎你了解员工为何而工作吗?

　　VictorVroom在1964年提出「期待与价值理论」(Expectancy-ValueTheory)，他认为「动机=期待×价值」，意即动机取决于「当事人在采取行动之后，对于结果所产生的期待」以及「期待的结果对于个人的价值」。

　　「动机」可以分为内在动机(成就动机)和外在动机(获利动机)，前者是发自内心的意愿与咸情，后者则通常必须是在有条件的情况下，刺激或影响当事者。内在动机通常此外在动机安定而且长久，而激励的目标，是能够激发员工的内在动机，希望他们可以通往更高的境界。

　　「期待」是指一件事情的成功机会，例如这个月业绩必须达到]OO万，如果主观上认为自己能够达成，就会有期待。反之，如果这个月业绩必须达到500万，假使主观上认为自己不可能达成，期待就为零。通常人们对于自己的期待，来自周遭人给他的「暗示」，也就是说，如果你对部属具有正面的期待，他就会朝着你的期待前进;如果你对他的期待是负面的，他就会朝着负面的方向走去——这就是毕马龙效应(Pygmalioneffect)。你如何对待部属，部属就朝着你期待的方向走，最后成为你对待他的样子，因此也被称为「自我实现的预言」(Self-fulfillingProphecy)。

　　「价值」是指值得去做一件事情的诱因，例如达成业绩之后可以让人刮目相看，或是可以换得让家人衣食无虞的报酬。

　　动机是期待与价值的「乘积」，而不是「加总」，也就是说，只要期待与价值之中有任何一项是「零」，动机就是「零」。激励的基础，就在于了解部属「究竟为了什么而工作」，也就是了解部属对于工作动机所认定的「价值」是什么，也就是「诱因」。

　　学者FrederickHerzberg将激励诱因分为两大部分，有关个人内在的诱因定义为激励因素，例如成就感、个人成长;有关职场外在的诱因定义为保健因素，例如薪水、工作环境、与上司同事的关系。他指出，内在因素远较外在因素重要，不过，如果外在因素是正向的，确实有助于工作的满意度。

　　学者AbrahamMaslow在他著名的马斯洛需求理论中，主张人们都有生理、安全、爱与归属、自尊与自我实现5种等级的需求，生理与安全需求可以归类在基本需求，也就是「健康因子」;其它的需求可以说是进阶需求，也就是「激励因子」。

　　由于每一种诱因对不同人的「引力」有所不同，因此，有些员工可能为了成就感而工作，有些人则会因为金钱而工作;另外也有些人会为了个人成长与员工福利而工作。因此，了解吸引员工工作的诱因，方能掌握激励的诀窍。

　　◎你用对方法激励员工了吗?

　　为了避免「你给的，不是部属想要的」，理想的激励四步骤应该是：

　　·步骤一：首先找出适合部属的激励方式，直接询问员工「想要(做)什么」。给部属真正想要的作为激励，长期且持续地留意如何满足员工需求。

　　·步骤二：提供给员工重视的东西，营造一个支持的环境，建立和维持信任与尊重，并开放沟通管道。让员工有安全感，以培养公司最重要的资产：员工。

　　·步骤三：设计给予认可的方法，以感谢并认可员工的优异表现。将报酬与绩效目标连结，界定具体的衡量指标和完善的机制，以取得员工的投入和支持，并且检视成效。

　　·步骤四：随时对于执行成果的优劣，保有更改计划的空间弹性。

　　美国GE前执行长JackWelch建议企业领导：「人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。」当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬。

　　激励很容易做，因为它只要一句赞美;激励也不容易做，因为它是领导学的一部分。小小的激励，可以让你的员工多走一步路，让他更接近心目中自我实现境界——只不过千万别忘记，要用对方法，才可以有效地激励员工。