以下是张近东观点全文：
网购只是实体店的补充
在全球金融危机的背景下，国家一系列拉动内需的政策推动了家电产业的整体繁荣，这为包括苏宁在内的业内企业创造了良好的发展机遇，也取得了业绩的持 续快速增长，实现了行业的全面领跑。但与国际发达市场企业相比，国内家电零售行业的盈利水平相对较低，大概有10%-15%的差距。
截至今年9月，易购的销售额同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，占据中国家电网购市场8%的份额;在百度2010年Q2&Q3电子商务平台简报中，苏宁易购已经跻身于网民认知度最高的3C电子商务平台前3位。
家电零售行业从来都是充满竞争，激烈的竞争是企业发展必备要素，苏宁不惧怕竞争。家电B2C行业还有巨大的发展空间，需要一些企业共同做大这块蛋糕，但苏宁易购在三年内成为中国最大的3C家电B2C平台的目标不会改变。
网购渠道丰富了零售渠道，满足了部分消费者的需求，丰富了消费者选择的范围，但目前就其发展水平来说，它只能是作为实体店面销售的一个补充。零售是需要时间积累的。
打通整个链条很难做到
我觉得这里面确实有很多的误解，其实没有对和错。因为没有永恒的朋友，只有永恒的利益。现在已经不是过去讨价还价的问题，而是如何互助共赢建立供应 链体系，提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。但从整个中国商业零售行业来说，还不够强大，还没有真正像沃尔玛这样的企业。
价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条，我们不能讲它是错的，因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发，又搞流通，甚至干其他的分工，我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。
苏宁去年收购日本LAOX和香港镭射，只是国际化的尝试，目的在于打造一个学习平台。进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。拿香港作为基地，向外 发展，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。但也不排除当能力达到一定程度时，真正大规模进入日 本、美国。
进军日本，则是因为它是全球家电制造、消费类电子制造的强国，而且和中国有人多资源少的共性，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。
苏宁今年要在香港开十家店左右，而LAOX也已经完成了扭亏为盈的经营调整，走上了良性的轨道。不过目前，我们的精力还主要在国内市场。
县乡一级可开3000门店
我们早在上市之初就制定了股权激励的计划，并在之前曾两次推出股权激励的草案，但由于市场原因未能执行。今年是苏宁20周年，面对公司已经制定的未 来发展战略，我们需要对核心员工实施进一步的激励措施，为新十年的发展奠定人才基础，所以我们今年在市场环境走好的情况下适时推出了股权激励计划。
我们会珍惜员工，股权激励只是回报员工、凝聚士气的一种手段，未来我们将会有更多的福利普及员工，让员工共同分享企业成长的成果。
苏宁一直注重前后台同步建设，后台超前规划的发展战略，注重企业发展过程中的系统平衡。从目前来看，苏宁前期的后台整合已经使我们具备了在市场细分 策略下大规模连锁发展的能力，同时我们还将进一步推进面向未来十年智慧苏宁的后台转型。未来我们要变成科技苏宁、智慧苏宁和世界级大企业。
三四级市场是未来苏宁门店横向扩张的主要区域，按照国家行政区划和我们连锁开发的标准，中国的县级市场和富裕的乡镇市场足够支持我们开设3000家 以上的门店。在苏宁店面细分策略中，我们专门推出了县镇店模式，从门店面积、出样数量、产品规划等方面进行了大量的调研和标准制定，同时也根据供应商难以 全面覆盖和支持的现状，推进从展台制作到促销人员配置等方面全面自营的工作。
目前来看，限制我们大规模开设县镇店的主要掣肘就在于物流网络和服务网络建设的进度，按照我们的规划，现在这一工作在积极推进。我们计划在2015 年完成全国60家大型物流基地的建设规划，完成对全国所有地区的覆盖，这将有助于我们加快在三四级市场的开发速度和不断提高运营质量。
