如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。房地产业内的竞争日益加剧，地产行业的利润空间日渐缩小，同时，现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素，都使得开发成本进一步提高。

　　从2005年开始，我国的房地产市场开始经受国家的宏观调控，从注册资本大幅提高，到银行房贷的紧缩，这种调控还远未结束。作为房地产开发企业，如何在这样的情况下做到价格既不超越消费者可承受的范围，又能保证开发商有一定的利润成为了首要问题。此外，我国房地产业存在供需结构不合理，空置率不断增长，土地、资金积压严重等问题，使房地产行业的调整迫在眉睫;在市场的纵深发展及国家政策的双重作用下，房地产行业格局正发生深刻变化，行业整合成为必然;房地产企业从政府资源型走向专业运作型，房地产行业已进入整合洗牌阶段;专业化、规模化和品牌化成为房地产行业的发展趋势;行业集中趋势明显，土地出让方式招标化和银行信贷趋紧将提高行业门槛，中小规模企业面临重大的潜在生存威胁，必须寻求新的发展思路;随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，行业结构与分层竞争明显……这些都促使房地产开发项目的成本控制成为重中之重。

　　从经济学意义上讲，利润=收益-成本费用，经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化来实现。房价受成本影响这一点毋庸置疑，成本低，房价可以适当降低，通过相对较低的销售价格，销量将大幅上升，随之而来的必然是利润的大幅提升。所以除了提供适销对路的房源外，房地产项目成本控制是房地产开发项目管理内容的重要组成部分。

一、国外房地产工程造价成本控制分析

　　随着经济体制改革的深入以及市场经济体制的建立，我国也逐步开始建立健全适合于社会主义市场经济发展的工程造价管理体系与模式，使工程造价的管理趋于科学合理。但是，我国的房地产工程造价管理体制长期沿用前苏联模式，是适应计划经济模式下的管理体制，已经不能适合于市场经济的发展，与西方发达国家相比还有很大差距。

从目前的资料分析，房地产工程造价管理模式多样化，在不同区域有不同的方式和管理形式，所以WTO并不能让每个成员接受其中的任何一种形式。随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，形成了许多好的国际惯例。英、美、日和德国等国家在工程造价管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的方法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验在我国建筑工程造价管理的改革中均可借鉴。

1、英 国 　　

英国工程造价管理有着悠久的历史，经过几百年的实践形成了全英统一的工程量标准计量规则(SMM)和工程造价管理体系，使工程造价管理工作形成了一个科学化、规范化的颇有影响的独立专业。

　　政府投资的工程项目由财政部门根据不同类别工程的建设标准和造价标准，并考虑通货膨胀对造价的影响等确定投资额，各部门在核定的建设规模和投资额范围内组织实施，不得突破。对于私人投资的项目政府不进行干预，投资者一般是委托专业中介组织进行投资估算。英国无统一定额，工程量计算规则就成为参与工程建设的各方共同遵守的计量、计价的基本规则，投标报价原则上是工程量、单价合同。

　　在英国工程造价的控制贯穿于立项、设计、招标、签约和施工结算等全过程，在既定的投资范围内随阶段
性工作的不断深化使工期、质量、造价的预期目标得以实现。

　   2、美 国

　　美国现行的工程造价由两部分构成。一是业主经营所需费用，称之为软费用，主要包括基础上所需资金的筹措，设备购置及储备资金、土地征购及动迁补偿、财务费用、税金及其它各种前期费用。二是由业主委托设计咨询公司或者总承包公司编制的建安工程基础上建设实际发生所需费用，一般称之为硬费用，主要包括施工所需的工、料、机消耗使用费、现场业主代表及施工管理人员工资、办公和其它杂项费用，承包商现场的生活及生产设施费用，各种保险、税金、不可预见费等。此外承包商的利润一般占建安工程造价的5%～15%，业主通过委托咨询公司实现对工程施工阶段造价的全过程管理。

　　美国有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订，而是由几个大区的行会组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输入电脑，推向市场。

　　这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能顺利加以实施。

　　因此，工程造价计价主要由各咨询机构制定单位建筑面积消耗量，基价和费用估算格式，由承发包双方通过一定的市场交易行为确定工程造价。

  3、日 本

　　日本的工程造价实行的是全过程管理，从调查阶段、计划阶段、设计阶段、施工阶段、监理检查阶段、竣工阶段直至保修阶段均严格管理。日本建筑学会成本计划分会制订出日本建筑工程分部分项定额，编制了工程费用估算手册，并根据市场价格波动变化进行定期修改，实行动态管理。

　　投资控制大体可分为三个阶段：首先是可行性研究阶段。根据实施项目计划和建设标准，制订开发规模和投资计划，并根据可类比的工程造价及现行市场价格进行调整和控制。其次是设计阶段。按可行性研究阶段提出的方案进行设计，编制工程概算，将投资控制在计划之内。施工图完成后，编制工程预算，并与概算进行比较。如果高于概算，则进行修改设计，降低标准，使投资控制在原计划之内。第三是施工中严格按图施工，核算工程量，制订材料供应计划，加强成本控制和施工管理，保证竣工决算控制在工程预算额度内。

　　日本政府有关部门对所投资的公共建筑、政府办公楼、体育设施、学校、医院、公寓等项目，除负责统一组织编制并发布计价依据以确定工程造价外，还对上述公建项目工程造价的执行实施全过程的直接管理。

　　从上述美、英、日几个发达国家对项目成本的管理方式看，房地产工程造价管理均处于有序的市场运行环境，实行了系统化、规范化、标准化的管理，而在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向，在行业的管理归属上为民间行业协会组织。同时，政府的宏观调控，先进的计价依据、计价方法、发达的咨询业、多渠道的信息发布等做法，基本上代表了现行工程造价管理的国际惯例。

二、美英日工程成本控制管理方式比较

　　发达国家的房地产工程成本控制管理开展得比较早，在这方面已经积累了不少经验，而且更符合市场经济的需求。当然，在整个成本控制管理的过程中，各个发达国家根据各自的国情仍有些差异。

　　我国房地产起步较晚，但是发展飞速，房地产投资占我国全社会固定资产投资总额逐年上升。但同时，我国房地产业的项目管理水平却没有与时俱进，还停留在比较落后的水平。主要表现在：把项目成本控
制的注意力过分的放在了施工环节，轻视房地产项目管理中的技术管理，项目成本控制各阶段“各扫门前雪”，不注重利用先进的项目管理工具和方法，项目运作过程中重实施轻计划等。

　　怎样才能有效提升房地产项目成本控制的水平，综合上述发达国家的经验，无一不是从设计、施工、监理、竣工等各个阶段进行着全面的成本控制，“全面控制理论”对我国房地产项目成本控制有着指导意义，而其中的项目全程控制理论则是最有效、最直接的成本控制方法。

　　传统的成本控制概念主要是对房地产项目建设施工阶段的建安成本进行控制，其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证项目成本目标的实现，达到成本控制的目的，降低项目成本，提高经济效益。

在现代房地产开发中，撇开地价不谈，项目的抉择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素是投资控制与成本变化的关键，建安成本的高低一般也就大体确定，建安成本的成本信息和控制技术比较透明和成熟，实际上可控制的“油水”并不是很多。因此在现代房地产开发成本控制概念中，和“全面营销”与“全面物管”一样，讲究的是全面控制。全面控制的含义包括两个方面：一是全程控制，二是全员控制。

全程控制指的是从项目的投资决策起就开始进行控制，考察项目的经济数据以及项目的可行性与风险性，在项目可行性基础上，保证功能使用具有市场竞争力的前提条件下进行限额设计，项目的投资决策与方案设计是项目投资成本控制的关键所在，将成本发生过程中的事中控制前置为事前控制，当然建设过程中的成本控制也是集约化管理的重要组成部分。房地产开发企业在成本控制中有一句常说的话：“房地产开发项目以预算为基础。”这里面包含了四层含义：一是这项投资行不行，二是该花的要花，三是该花的部分必须加以合理的控制与审核，四是不该花的不花。

　　全面控制理论实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明不同的组织架构对开发项目的成本控制影响非常大，实际上不同的组织架构直接体现了不同的责、权、利三者间的关系。员工的主观能动性和成本控制的思想意识与工作方法，不是靠空洞的说教与自觉意识的提高，而是应该依靠具有一定创造活力的管理制度与管理模式进行的。

　　目前我国的房地产开发企业正向着规模化、品牌化方向发展。在房地产过热时期，房地产业的利润率比较高，因而吸引了过多企业进入。经过这几年的调整后，房地产业的盈利能力已呈下降趋势。成本控制是房地产开发企业的内功，在市场竞争中具有十分重要的意义。

　　2009年，房地产行业资金面进一步紧张，开发项目转让以及企业兼并现象将增加。房地产开发行业和中介行业将面临重新洗牌。

  面对房地产供需形势的逆转，开发商也将调整发展策略。房地产开发的应对之策必然是：大企业创造需求与控制产品上市并举;小企业“猫冬”裁员;困难企业转让股权。港台模式以连锁店推展的中介公司必然大量关门。

　　在这样的形式下，房地产开发企业将更加重视成本控制的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。积极学习国外先进的成本控制理论和经验，结合我国房地产开发的现状，形成适合我国房地产开发成本控制的全面控制理论。开发企业从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，正确采取低成本战略，这已是每个房地产开发企业面临的重大课题。