克己之术

王石知道自己是个极为克制的人，但让万科的新一代职业经理人走向前台之时，他才发现——自己首先要面对的不是如何培养接班人的问题，而是在建立这个队伍的时候自己如何退出的问题。说白了，自己不退，什么样的接班人都培养不出来。

郁亮赴任万科股份总裁之前，有着丰富地产经验的姚牧民短暂地担任过万科的总经理。在姚牧民值守的一年里，土地无论拿与不拿、投标是据理力争还是暂避锋芒，王石都会参与其中。

在万科有些资历的高管都清楚地记得，有一次职业经理人们带着王石去看地，王石在现场说了一句“拿”，这块并不为职业经理人们看好的土地就被“硬着头皮拿下”。

事后，职业经理人们“炸了锅”，互相指摘对方为什么不能拦住王石的决策。争执不下，“找个理由让这块地黄了”成为万全之策，然而，他们遍寻理由，仍不得法。于是，只能硬着头皮规划、建设、开盘、销售，但结果，却是一销而空，争执的职业经理人们平静下来，暗中不得不赞赏王石的眼光。

然而，王石知道，这样的心理依赖对于即将走向前台的职业经理人算不上是好事。也正因如此的参悟，当同为职业经理人的郁亮接替地产经验丰富的姚牧民走向前台之时，王石开始将自己的克制发挥到极致。

郁亮接任姚牧民的年代，深圳万科城项目启动。王石有意识克制自己参与的冲动，彼时，万科城项目从拿地、前期规划到后期销售，王石没有参与过一次会议，甚至没有到工地看过一眼。

直到万科城在当年的深圳创下销售速度的纪录之时，才有人告诉他，“都卖疯了，你还不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到万科城转了一圈，大门都没有进。

据后来历任万科股份副总经理、万科上海总经理的创业元老刘爱明向记者回忆，郁亮走向前台之后，所有决定拿地的战投会，王石只参加过两次，其余都由推向前台的职业经理人主导。

接班技术

曾经在万科负责人力资源的副总经理解栋曾回忆起郁亮在接任总裁后多次说过的一句话，就是“执行董事长的话要过夜”。万科内部人评价郁亮与其前任姚牧民最大的区别就是，姚牧民执行董事长的指示雷厉风行，而郁亮和他的职业经理人团队更多是“我们考虑考虑”。

2006年，王石在成都“巡视”，发现万科在成都的项目窗户存在多处质量问题。那一年，在万科高管团队中分管质量的是副总经理刘爱明。回到深圳，王石把刘爱明叫到办公室劈头盖脸的一顿批评，实际上，刘爱明从未看过成都的项目，于是，他回答王石，我可以搞一个系统，帮助万科提高建筑施工质量。

但是，刘爱明也对王石说，如果万科80%的窗户都有问题，那就是我的问题，但如果只是几个窗户的问题，那就该去问下边的人。

王石未予多言。后来就有了万科系统化管理建筑质量的磐石行动。

对于王石，郁亮也称他为职业经理人。但是，在郁亮的心中，王石更多带有创业者的色彩，而他们这一代被推向前台的职业经理人，要做的就是制度化的治理公司而不是强化万科的“人治”色彩。

在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。

但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能做到，他觉得默契比制度更重要。

“王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事。”这是郁亮对于所谓“接班”的最理性的体会，但究竟是不是这个准确的理解让郁亮脱颖而出，郁亮不愿作答。

交班传承

在万科内部，够资格谈论“接班”问题的，似乎只有王石一人。

王石曾在公司内部小范围地谈及他选择接班人的标准，一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解;二是他有某些方面的专长;三是这个人要有很强的包容性。在王石看来，能否带领一个团队，远比是否精通房地产要重要得多。

郁亮显然符合这样的标准，至于当下还有谁符合这样的标准，则是万科现在最为敏感的问题。

此前，万科曾构建过一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，显然，他希望对下属的培养比王石时代更有系统性。

2011年3月，万科一系列的高管变化引发企业界的高度关注。万科发布公告确认了执行副总裁徐洪轲和副总裁肖楠的离职。随即，万科又公告称调任深圳万科总经理杜晶任万科股份执行副总裁。此后，被当做高级管理人才引进的万科北京公司总经理毛大庆，在万科股份的职务，亦由副总裁升至执行副总裁，按照万科的人力资源层级，毛大庆已与王石时代的创业元老丁长峰、刘爱明平级。

郁亮曾说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了很难说。

郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。