地铁通道站台对面巨大的广告牌上，几个大字赫然醒目：恒安标准人寿———首创职员制销售模式———2006年3月20日盛大推出。伴随着强大的广告攻势，恒安标准人寿在北京开始了职员制与市场通行的保险代理人制的赛跑。
与当前保险市场上通行的代理人制不同的是，恒安标准人寿这次推出的是职员制销售模式。工作人员与公司之间是标准的雇员与雇主关系，在这种制度下，员工可以享受代理人制下无法享受到的底薪加福利待遇。
去年11月，经过3个月试用期的王虹，与恒安标准人寿签订了一纸劳动合同，由此她实现了由一个保险代理人向公司职员的转变。她说，虽然与担任代理人时近万元的收入相比，现在的收入减少了，但她依然不为那次的跳槽后悔。“底薪3500元，加上补助和奖金，一个月的现金收入在四五千元。”王虹这样描述她目前在恒安标准的收入，“加上每月进入个人账户的社会保险和住房公积金1500元，而且作为职员不用再交纳营业税，自己得到的收益远不止表面这么多。”更为可贵的是她找到了归属感，王虹这样形容她目前的感受。
今年1月，32岁的王虹又升任公司的理财经理负责团队管理，要是在以前，她是无论如何也不会接受这项工作的。她说：“代理人制度下，我更愿意做销售。那时收入的主要来源是佣金，带团队会影响自己的收入；另一方面，代理人与公司是代理关系不是上下级关系，在管理其他代理人时缺乏约束力，自己都觉得尴尬。”
现在王虹率领的团队有15个人，每天她都会用上半天的时间集合队伍进行晨会，其它时间还要陪同新队员进行客户拜访等辅导工作。因此，她还能获得依团队业绩而确定的管理类奖金。
一位大区经理这样对比职员制和代理人制下保险销售人员的心理：有归属感时，是发展的压力；没有归属感时，是很强的业务压力。而代理人趋于业务压力下引发的急功近利行为，甚至令保监会主席吴定富也痛心地指出：保险代理人没有归属感，是一支短期队伍，这恰恰与保险公司发展的长期战略相悖。波士顿咨询公司的一次调查报告则显示：中国保险业代理人总体流失率每年高于50%，保险公司第一年的营销员流失率甚至高达70%—80%。恒安标准人寿市场部总经理袁文革透露，当前保险业挖墙角不断，但恒安标准几乎没有销售人员跳槽到别的保险公司。恒安标准的另一位理财顾问则这样形容职员制下自己的心态：底薪给了我一个心理底线，与客户交谈时迫切交往的压力减小了，因为有了更好的心态，成功率更高，而职员身份又造成很强的自律约束。
相对于“王虹们”的幸福感，恒安标准人寿的管理者显然没有这么轻松。袁文革列出了这样一个职员制薪酬公式：基本工资+销售类奖金+管理类奖金+误餐补助+社会保险+住房公积金。而当前市场通行的保险代理人制中，保险公司只需为代理人支付佣金提成，有的顶多再提供1年到2年的财务津贴。
虽然恒安人寿将销售类奖金对应的佣金比例下调了3到4个百分点，但人力成本仍高于同业。除了要支付1000到7000元不等的基本工资，恒安标准还需要依照政府的规定，对应职员的收入比例缴纳社会保险和住房公积金，其中养老保险和住房公积金的比例分别为20%和13%，仅此两项，恒安标准就多了33%的福利支出。但这在恒安标准北京分公司筹建负责人张见看来，只要能够打造出一支高产能的销售队伍，职员制的投入产出比不见得比代理人制高。
今年1月，恒安标准天津营业部350名销售人员创下了400万元的保费收入，人均产能超过一万元，高于市场同期水平。但当前的数据还不足以为张见的预期提供足够的事实依据。袁文革坦言，天津市场保费上规模不过才半年，我们对未来的高产能充满信心，但这需要更多时间来证明。
当然，失败经验不容忘记。一年前，新华人寿试点专业代理人公司以失败告终。它的失败提出了另一个课题———如何避免底薪和福利转换成大锅饭后滋生的懒惰。
2004年7月，新华人寿在云南和重庆建立专业保险代理销售公司，将代理人转变为“准员工”，每月享有300元到1200元不等的底薪以及社会福利。但由于业务佣金提取比例下降，导致业绩好的营销员收入减少最终引发离职。在这里，底薪和福利成了一个奇怪的筛子：高产能的人被筛去，产能不高的人却被留下了。不到一年时间，这两家代理公司摘牌。
“这正是我们关注的重点。”张见指点着笔记本上早就画好的图表分析说，职员制薪酬体系与代理人佣金制在收益曲线上，存在一个收入等同的平衡点，在这个平衡点之前，同样的业务产出所对应的收入在职员制下是高于代理人制的，但过了这个平衡点，则低于代理人制。因此，公司在这个收入平衡点对应的业务产出量上设立了不同的奖金系数，当销售人员达到这个业务量，奖金就乘以1.2或1.6，使他们可以获得不低于代理人佣金制的收入，以此来体现激励机制。
两年前以13亿元资金押宝职员制行销的恒安标准人寿，在经过了天津和青岛两地的跑马圈地之后，今年3月20日又开始了北京的起跑。按照袁文革的说法，年内恒安标准人寿还要将职员制营销“克隆”到3—5座城市。
