华为是一个典范，至少对国内很多企业来说华为曾经是一个典范，其危机意识、制度建设和狼性文化等都受到了国内营销管理领域的极大推崇，在一个时期内，华为的一切甚至都被放到了一个难以企及的高度上。然而就在华为于国际市场高歌猛进的时候却在国内遭遇了尴尬，华为的典范形象开始模糊，作为华为符号的狼性文化也遭到了普遍的质疑。

　　同一个华为，不同的境遇！

　　是华为病了？还是我们误读了华为？

　　我们不妨对这从“捧”到“杀”的变化做一个简单的梳理，以图透过华为现象，寻找对中国企业的建设与发展更有积极意义的答案。　　

　　华为现象之“捧”：

　　2001年《华为的冬天》一文在IT业界广泛流传，危机意识与危机管理能力迅速成为很多企业追逐学习的热点；

　　2003年12月出版的《华为真相》，相对全面的介绍了华为，任正非本人和华为的“压强技术”、人才垄断战略、“炼狱”式的培训等均受到不同程度的关注和追捧；

　　2004年4月《狼图腾》畅销，把华为的狼性文化推到及至，中国企业争先恐后的向“狼”学习，以狼性法则等为内容的相关书籍也赚得盆满钵满；

　　2006年底《华为的世界》出版，华为的国际化战略成为了中国企业进军海外市场的标杆，同时，以华为的国际化战略和制度、文化等为主题的培训多如牛毛，华为被誉为中国最优秀的企；

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　　华为现象之“杀”：

　　2006年5月，华为员工胡新宇死亡，华为的加班制度引起争议，“过劳死”一时间成为讨论焦点，业界掀起了对企业社会责任和人文关怀呼吁的浪潮；

　　2007年７月，华为员工张锐自杀，舆论哗然，华为文化被指为没有人性的文化，其管理制度、用人制度、教育体制等也均遭到了不同程度的质疑；

　　2007年8月 ，一名华为长春办事处员工跳楼自杀，事件再次激起轩然大波，华为甚至被网友说成“敲骨吸髓的奴隶主”，对华为的声讨不绝于耳，迷茫与反思还在继续，而真正的质疑才刚刚开始……

　　一、聚光灯下的误读

　　几乎所有存在于聚光灯下的企业都被不同程度的误度了，华为也不例外，虽然任正非和华为一直刻意的保持着低调，但成功的企业运营注定了华为的任何细节都会在无数眼球的关注下被有意无意的放大，而这种放大很多时候是非理性的。

　　1、华为的成功绝不是一个点的成功。

　　从人才到技术，从制度到文化，从体系建设到战略规划，华为的成功是若干因素组合的体系化作用，而不是单纯依靠一个点（例如狼性文化）的跳跃式成长，华为是通过十几年的不懈努力才取得了今天的成绩，这个过程显然没有我们想象的那么轻松，危机意识、狼性文化、制度建设、国际化战略都是其成功因素的一部分，并没有哪一个因素可以成为拯救一切的灵丹妙药，华为对中国企业的启示作用更多的是在于企业运营的体系建设层面和如何与跨国公司竞争的竞争战略层面，简单地对其某一方面进行榜样性的照搬无益于我们的成长，这是我们在面对华为热潮时必须保持的清醒认识。

 

　　2、被异化、放大的过失。

　　“过劳死”与自杀之于企业承担的责任有很大的不同，如果说华为有必要在员工“过劳死”事件中承担责任并做出调整和反思的话，自杀事件的归咎则在很大程度上是公众把普遍当成特殊的非理性放大，中国每年因自杀死亡的人数有几十万，残酷的现状和激烈的竞争环境正不断向现代人已经绷紧的神经发力，在这样的大背景下，组织内部对其成员的影响力本就很难与组织外部（社会）的影响力抗衡，加之个人性格和人生态度的差异，有人就会选择以结束生命的方式彻底逃避，而此类事件一旦发生在华为身上，就必然被聚光灯异化、放大，我们以此为证据完全否定华为显然有些牵强，当然，缺乏必要人文关怀的华为文化和其不够成熟的公关策略也需要改进。

    二、中国企业仍然需要狼性文化

　　市场的快速变化要求企业能够准确的找到市场机会，作出及时的反应，并通过体系化的团队作战达成目标，这正是狼性原则的三个核心要素，它对于很多处在生存和发展期的中国企业有致关重要的意义，狼性文化对企业发展起到明显的助推作用，。进入WTO后，市场进一步开放，我们不得不面对与众多实力强劲的跨国公司同台竞技的现实，不在一个起跑线上，我们就必须付出更多，在企业的实际运营层面，我们必须凭借对中国市场和消费者相对透彻的了解及时找到并抓住市场机会，以灵活的反应和速度创造优势，同时理顺组织机制，抛弃各自为战的原始打法，让团队成为市场作战的主体；在企业的精神层面，狼性文化更多的表现为一种进取性，谁具备这种进取性，谁成功的机率就会提高。中国企业的文化建设并不容易，在社会整体信仰缺失的基础上建立起来的文化认同度也并不高，既然华为在这方面给我们提供了一个生动且成功的实践案例，我们就应该充分的加以利用，跟随别人盲目喊打会使我们失去企业文化建设的一个契机，重新回到迷茫的状态。　　

　　三、建设体系化的优势

　　体系化的优势才具有强大的竞争力，华为的成功是中国企业少有的体系化成功——基于业务流程的管理模式，文化与制度的结合，不断的技术创新，合理的人才机制和市场战略等构成了一个缜密的体系，这个体系才是华为成功的关键，这是我们正确认识华为现象的基础和华为最值得我们借鉴的东西。中国市场以短短二十几年的时间走完了西方市场上百年时间才走完的发展历程，市场的跨越式发展造成了大量的市场机会，这使得企业过去获得的成功以机会型成功居多，并因此

　　在企业运营上很少考虑系统性的建设，而依靠经验和某一个点的成功已经无法应付今天的市场局面了，企业发展后劲不足和遇到的营销管理瓶颈就主要根源于体系化建设的缺乏。要改变这种情况就必须着手进行体系化的建设，体系化建设并不意味着复杂而庞大的工程，企业可以以战略为基础，逐渐对业务流程、营销管理体系、人才机制和文化制度等进行改造并形成标准，尽快与现时的市场情况与市场的变化趋势对接，熟悉并适应游戏规则，以提高抗风险能力，形成独有的核心竞争优势。　　

　　四、 以理性推进中国的营销管理实践

　　市场在变，规则在变，企业也要变，但潮流往往是非理性的，无论追捧还是声讨都不能作为企业调整的直接依据。华为是个出色的企业，但不是个完美的企业，我们相信华为依然能够坚定的走下去，重读华为现象的价值更在于它能提醒我们在企业运营的学习与探索上多一些理性，少一些盲从，只有以理性去推进中国的营销管理实践，才能最终迎来属于我们自己的辉煌！