万宝路香烟曾以策马纵横郊野的牛仔形象，成功占据消费者的内心，品牌形象也因此鲜明起来。但万宝路品牌成功的前提是其代表着男子汉香烟的品类。相比之下，TCL手机的品牌形象宣传也曾一度辉煌过，但最终曲终人散，因为没人能说清楚TCL手机代表着什么。

随着商业竞争的加剧与大竞争时代的到来，顾客将面临着巨大的选择暴力。面对货架上成千上万的商品，他们只会选择能够占据自己心智的品牌。对于企业而言，只有品牌建立起了一个有效定位，占据一个独特的品类，品牌形象的塑造与传播才能发挥应有的作用，否则至少80%的广告费用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是显而易见的，但要找准定位需要极强的洞察力与判断力。事实上，许多伪定位泛滥成灾的原因在于，未能从本质上把握定位的内涵。具体来讲，是因为我们未能弄清楚定位对象与主体是什么。假如，你在一家大型超市购物，想买辣椒酱，你会想到老干妈；买空调，你会想到格力；买矿泉水，你的第一反应可能是农夫山泉；买果冻，你脑海中闪现的或许是喜之郎……顾客通常以品类来思考，以品牌来表达，而定位的本质就是用品牌占据顾客心智中的某个品类。

在竞争环境下，一个新品类要占据顾客心智，通常以提高品类认知优势与壮大品类需求的方式。在不改变既有品类与品牌的情况下，我们需要做出适时传播诉求的战术性定位，而开创一个新品类是战略性定位。

以鲁花品牌为例，鲁花开创花生油品类，就是战略性定位。在品牌创建初期，鲁花以“香”为卖点，通过广告语“滴滴鲁花，香飘万家”展开宣传，迅速提高花生油品类的认知优势。后期为对抗金龙鱼调和油，鲁花通过“5S纯物理压榨工艺”的诉求壮大了花生油的品类需求。通过两次战术性定位，花生油成长为主流食用油，鲁花也牢牢占据了小包装花生油的领导地位。

在品牌占据顾客心智的过程中，战略性定位与战术性定位缺一不可。战略性定位锁定特定品类，并引领企业内部运营配称，品类相对稳定。战术性定位通常依据品类生命周期不同与竞争状况灵活多变，一般表现在营销传播层面。缺失战略性定位的品牌，其战术性定位就是卖点，但这类品牌通常无法获得持续的竞争优势。

比如，乐百氏纯净水“21层净化”的广告卖点，曾一度引起销量爆增，但随后又归于平静。战略性定位的缺失使乐百氏与娃哈哈等纯净水没有实质性的差异。相反，有战略性定位无战术性定位的品牌，新品类也不能有效切入顾客心智。如果农夫山泉与王老吉没有“有点甜”与“怕上火”的战术性定位，同样也很难占据顾客心智。从品类的角度，我总结出了10种定位方法：

关联品类——即借势，弱势一方向强势借。共分为两种关联模式，一种是品牌关联，共享同一种品类，如伊利与蒙牛共享“草原奶”品类；另一种是品类关联，如东阿阿胶与人参、鹿茸形成品类关联，被誉为三大滋补上品。

对立品类——即势能置换，劣势一方通过巧妙势能置换成优势的一方。换个角度看，优势也可能是劣势，百事正是因为将可口可乐正宗货的优势换了一个角度，就将其变为父辈喝的可乐，从而来了一个大逆转。

抢占品类——即占势，通常表现为市场上有品类竞争而心智中无领导品牌的情况。如分众传媒优先抢占楼宇视频广告这一空白品类市场。

分化品类——分化有广义与狭义之分。一切品类都源于分化，即广义分化。狭义分化可分为实体分化与虚体分化，实体分化按产品与服务的功能、种类、款式等具有理性与客观事实的品类分化方式；虚体分化按消费者对美、健康、青春等感性与主观认知的分化方式。

聚焦品类——即聚势，少就是多，比竞争对手更聚焦，品类势能就会向你聚集。哈弗汽车就因为聚焦于经济型SUV而大获成功。

转化品类——转化品类的双重身份能让竞争对手迷惑，难以及时识别其隐性势能。特斯拉真的只是电动车吗？事实上，它是富豪与名流的“玩具”。

开创品类——即造势，这个“势”不同于市场上的炒作，而是造真正的势，苹果开创智能手机就是造势。

融合品类——与分化相对立的是融合。在商业世界里，品类融合是最紧密的一种关系，多个品类不是相互排斥而是相互加强，融合成一个全新的品类，形成“1+1>2”的放大效应，或者2×2＝4的乘积效应。合金钢比普通钢有更多的优势就是因为融合效应。

进化品类——进化是分化的一种特殊情况，表现为新品类的势取代旧品类的势，就像数码相机取代了胶片相机，柯达破产。

激活品类——本质是激活品类潜在的势能。这个潜能未激活之前，处于冬眠状态，如王老吉凉茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速红遍全国。

多点聚焦一个品类

许多传统战略学者认为，品牌是战略的结果，只要建立起独特的企业战略，自然就能形成品牌竞争力，实际上这是因果颠倒。品牌是商业竞争的基本单位，而公司是商业运营的基本单位。如果用军事语言来表述的话，品牌就是作战武器，公司则是作战平台，作战武器引导作战平台运行的方向。

依据传统的企业战略理论，战略自上而下呈三层金字塔结构：公司层战略、事业层战略、职能层战略。下一层级战略接受上一层级的制约与指导，营销只是第三层的一个普通职能，而品牌战略（营销职能一部分）则是整个企业战略的一部分，旨在传播、塑造品牌形象。无数企业成功与失败的战略实践证明，企业需要把金字塔倒过来，才更加符合实际。

以开创品类的品牌战略为主导，引领企业职能层与公司层战略资源的系统整合。而事业层战略实质上是有关品牌的业务竞争战略（企业内部看到的是一个个业务，而从顾客的角度看到的是一个个品牌）。职能层对业务运营起直接支持的作用，公司层服务于多个业务运营（外在表现为品牌群战略）的协同，以及外部并购联盟（起着扩大与深化既定品类战略或剥离与收购品牌的作用），最终建立起主导品类的品牌。 

上世纪九十年代，IBM成功的战略转型是这一自下而上的品类战略的生动体现。它以面向企业的“集成电脑服务商（品类）”为战略定位展开战略配称。

在产品和财务上：开放产品标准，支持代码开放的Linux操作系统与微软Windows抗衡；先后投入10亿美元用于Linux的研发。

在人力资源和价值观上：由制造型员工向全面知识型员工转型，确立三条新价值观，建立全球企业服务咨询部，提供全方位的整体服务模式，及信息技术应用方案，乃至经营战略方面的咨询。

在公司层面上，通过组织变革使各分支单位成为利润中心，从而使组织结构分权化，并发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化。通过兼并、分立、剥离、联盟等手段对IBM的业务进行了重新组合，强化突出软件与服务咨询等核心业务。

对垒推动品类成长

“商场如战场”，的确如此。品牌之间的竞争实质上就是品牌背后的品类之争。商战就是品类之战，是品牌在商战中成长、壮大、完善，最终主导品类的过程。企业想要成就出领导品牌，必须成功跨越品类生命周期的四个阶段。针对竞争对手，要集中兵力打赢不同类别的商战（游击战、侧翼战、进攻战、防御战）。

一个新品类生命周期一般需要经历四个发展阶段。商战中四种战略模式是推动品类成长与发展的重要竞争工具，贯穿于品类生命周期的每个阶段。

源点期——建立品牌信任，避免风尚化。

一个全新的品牌会面临初期认知上的挑战。在打入顾客心智之前，企业需要做好几个关键品类化的要点：明确品类宗属、启用新品牌名、为新品类命名、标志性视觉。规划新品类市场切入点包括界定源点人群（高势能人群）、界定源点市场、聚焦源点渠道并与竞争对手为伍。不断推动口碑传播，提升品牌信任度。

源点期诞生新品类，这一阶段的商战形式没有防御战，其他三种战略形式需依据竞争情况灵活制定。例如，农夫山泉推出“天然饮用水”，打的就是侧翼战；宝马打进攻战开创出超级驾驶机器；劳斯莱斯通过游击战建立起超豪华轿车品类。

发展期——避免并跨越停滞不前的坡顶现象。

在建立起足够的品牌可信度之后，企业需要启动广告保持品类的高速发展，并注入热销概念以保持最低成长速度。此时，我们必须持续加大投入，避免出现停滞不前的坡顶现象，适时重新定位并自我优化建立起竞争壁垒，推出侧翼品牌及时封杀对手，诉求领导地位。

在品类发展期，品牌需要在既定的品类中适时重新定位。例如王老吉，“中国最畅销的罐装饮料”就是一个强有力的热销概念，而鲁花“人民大会堂国宴用油”的宣传语也得以让信任升级。保持品类快速发展，在商战形式上的表现通常是优化品类，建立竞争壁垒的防御战。

主导期——做大品类需求并打造成主流品类。

保持品牌领导地位，尽可能地运用公关方式隐退品牌主推品类；做大品类需求，容纳竞争，建立品类区域的心智资源。主导期考虑的是如何做大品类，其有效的方法是针对竞争品类打进攻战。鲁花“5S纯物理压榨油”的定位诉求是比金龙鱼调和油更好的健康油，成功扩大了花生油品类需求。

裂变期——把握分化趋势，适时推出新品牌。

如果品类消失，品牌也会消亡。因此，企业需要时刻把握分化趋势，适时推出新品牌，构建企业的品类大树。新品牌的推出需注意三个要点：只有出现新的品类再推新品牌才有价值；每个新品牌保持独立身份，避免品牌家族化；在主导品类之后才能逐一推出新品牌，避免陷入灌木丛式的品牌陷阱中。

在裂变期阶段，品类生命周期将开始新一轮的轮回，企业需运用三种战略形式之一（进攻战/侧翼战/游击战）与一种战略定位分化新品类，进入新一轮的品类生命周期。在没有常温高端牛奶之前，蒙牛看到了品类分化的趋势，采用侧翼战成功推出特仑苏高端品牌。变频空调是一个有前景的品类，但没有一家空调企业启用新品牌，侧翼战也发挥不了应有的威力，品牌延伸又使得竞争优势最终回到了格力身上。

市场营销的三个战场

长期以来，传统市场营销都是关于市场的营销，而忽视了顾客心智的认知与认识；企业只关注市场份额与地位，而忽视了顾客的心智份额与地位。我们长期将市场营销的核心停留在“产品”这个焦点上，将导致企业很难打造出鲜明的品牌，也就无法为顾客等相关利益者带来更高的价值，继而难以创造顾客。

创造顾客通常只有一个有效途径——打造品牌，通过品牌植入顾客心智，成为顾客心智中某个品类的第一选择。即营销的战场从市场转移到心智，将心智、工厂（企业）、市场三个战场有序地整合统一。

也就是说，在心智中建立战略定位，开创新品类，既而引导企业整合资源与战略配称，构筑竞争壁垒，建立运营优势。同时，在市场上依据竞争态势选择不同的商战形式，形成压倒竞争对手的兵力优势，提升品类认知，扩大品类需求，最终主导品类，成就领导品牌。

心智战场——打造品牌的起点，是获取心智资源与建立品类认知优势的终极战场。

工厂战场——这个战场着重强调品类创新的重要性，以及三种战略配称的原则。保持品类战略的持续性并不意味着静止停留在原地。

市场战场——公关与广告是建立与传播品牌的两大重要武器，同时也是占据市场地位的有效途径。在这方面，颠覆战有助于帮助企业让对手彻底退出市场，取而代之，如苹果智能手机颠覆掉诺基亚。

只有打赢市场营销的三个战场，才能打造出成功的领导品牌。五谷道场非油炸方便面的失败就给了我们这方面的启示与教训。

在心智战场上，五谷道场非油炸方便面的定位是正确的，这与七喜非可乐的定位有异曲同工之妙。关键在于，它错误地评估了非油炸方便面的品类规模，把这个非主流品类看成将与油炸方便面平起平坐的品类。不仅如此，它还乐观估计将占据60%的方便面市场份额，并以此市场目标作为战略，全然不顾非油炸方便面品类在顾客心智中的认知地位。

在市场战场方面，它错误地将一场已经取得北京等局部胜利的“游击战”，冒然改为面向全国的正面“进攻战”，在品类源点期就采用广告轰炸，以及大量促销活动。

在工厂战场上，正是由于战术与战略脱节，导致“非油炸方便面”正确的定位战术未能上升到企业资源整合。生产上的盲目扩张加上市场滞销从而导致产能过剩，进而陷入资金短缺的困境，最终导致破产，被迫转卖中粮的结局。