我们或许可以把“海底捞体”看做是一个并不美丽的误会，但其中反映出的消费者真实声音却是必须关注的。首先，在对海底捞的赞扬声中，很少有消费者称颂海底捞的味道和就餐环境，而是免费美甲等种类繁多的增值服务。基础服务不太牢靠，对餐饮企业来说还是有些头重脚轻了;其次，员工服务热情有余，技能稍显不足，比如有些家长不愿意外人亲近孩子，但服务员“察言观色”的能力还是稍嫌欠缺;最后，服务名声在外，但一些消费者在实际体验过后，认为名不符实，对企业的品牌也是一种伤害。

这或许有些宿命论的味道。海底捞创始人张勇在14年前还只是四川拖拉机厂的电焊工，他在业余时间摆摊卖麻辣烫，却连毛肚是什么都不知道，只能特别主动和热情地服务，结果客人都觉得他的麻辣烫味道不好，但也都爱来光顾。因此，在创办海底捞后，张勇视服务为海底捞的生命线，地位甚至要胜过味道。他通过一系列福利、授权制度和企业文化，培养了一批具有强烈服务意愿和热情的员工，由此打造了一个服务名声远播的海底捞。

但海底捞火热发展背后的问题，却可能和14年前的麻辣烫摊没有本质区别。张勇当然也意识到了，海底捞一直在推动服务“正规军”化的努力，比如引入专业人力资源公司进行员工招聘、选拔和培训;在内部建设“海底捞大学”，一方面到那些在企业内部教育培训方面富有建树的企业参观学习，另一方面也用于沉淀海底捞多年积累的管理经验。

不过，这或许不是问题的核心。深圳市品牌学会秘书长李朝曙认为，海底捞的目标如果是保持现在的规模和业绩，那么目前的管理模式是够用的，但如果希望成就一个强大的全国餐饮品牌，最迫切需要的或许不是沉淀和强化现有的服务体系，而是做“减法”，提供持续而稳定的品质和服务。

在李朝曙看来，连锁企业要想做大，最基本的逻辑还是“标准化、易于复制”，核心竞争力的复制门槛不能太高。海底捞走的是一条“企业激励一线员工、一线员工激励顾客”的发展路径。这在创业阶段是扬长避短的正确选择，但不利于复制、做大。过去，海底捞的高层在不同的场合都表示过，审慎开店的原因是人才实在是太难寻觅了，但问题的核心恐怕还是复制同样的服务模式的难度太大。

如果海底捞希望标准化自己的服务模式，最大的难题是挑战过去的成功：激发员工的主动性，给他们热情服务的意愿和发挥空间。海底捞内部有一本定期出版的“红宝书”，员工主动为顾客服务的事迹都会体现在上面，这无疑对员工服务顾客有很大的正向作用，同时海底捞员工也有较大的“权力”，比如折扣。

但这样做的问题也很明显。笔者有一次在海底捞就餐，在服务员推荐尝下试了某一道菜的新吃法，尝后得知这是他自己的创意。这可能会带来两个问题：第一，菜的味道不好，顾客不满意，毕竟一线员工的能力不在于食物料理;第二，味道很好，在一部分消费者里获得了好评，但很多消费者可能根本体验不到这类个性化的服务，对品牌的印象会减分。李朝曙的建议是，不要过度强化对员工的激励，更要通过管理的流程和方法来“约束”员工。比如员工主动服务的事迹有很多，不要一味地赞扬和鼓励，而是有所讨论和分析，能在全国推广就推广，不能推广的就取消掉，别让“激励”激励员工天马行空。