敏捷改变了人们的工作方式，不仅仅是开发部门，而且还包括其它的部门，例如HR、财务以及PMO等。在大多数组织中，PMO是一个控制体。它指导项目团队的规范、模板以及流程。目前，大多数的IT组织都敏捷化了。

     Nick Oostvogels，SkyCoach公司的项目经理及敏捷教练，最近发表了敏捷组织中PMO的新角色的文章。Nick说，组织敏捷带来了一些影响，例如业务单元有偏差、项目组合规划不满足敏捷的步调，以及项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。

　　一个经典的PMO突然必须处理敏捷项目时都会表现相同的方式。他们会解释PO或者Scrum需要准备每个月的项目计划。为了做到这一点，他们需要在企业工具中填写他们的项目计划，基准线是现在，并且项目可以很详尽地被管理。当PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级的产品待办列表，PMO会温柔但很坚定地要求他们将其转化成甘特图。在下个月的项目计划中，PO会显示甘特图，并且慢慢地会改变他的行为。

　　Charles G. “Chuck” Cobb，企业级敏捷项目经理，咨询顾问以及书作者，最近对敏捷PMO的角色分享了他的观点。他说，在敏捷社区中很多人都会说在敏捷和精益的环境中没有PMO的角色，因为PMO的整体概念与敏捷不一致。整个想法是基于陈规的PMO角色，即PMO在选择与管理项目和项目集的执行上，主要与控制和执行严格的瀑布式策略有关。他提到，在敏捷环境中，PMO更倾向是顾问与咨询的角色而不是一个控制角色。

　　项目中提供项目方向变化的主要职责更多地在产品负责人所代表的业务这边，并且他们与业务这边有更加紧密地耦合，更加重视提供业务价值，而非简单地管理项目成本和进度。

　　Peter Schmidt，ESI International客户服务的VP，在他的InfoQ博客中分享了敏捷计划中PMO的角色一文。他说PMO能够在敏捷计划中扮演重要的角色。在规划方面，PMO大量参与敏捷项目前三级别的计划(策略、项目组合以及项目计划)，而项目团队本身提供发布、迭代以及每日规划的基本内容。

Nick提到在敏捷组织中，PMO需要遵循如下措施：

　　要求PO为主要的项目驱动人员——对该项目最重要的是什么?我们是否有计划发布的最小范围?

　　要求PO为产品代办事项负责——产品代办事项是否健康，是否做过估算，是否有优先级?

　　提供PO敏捷发布计划(Release Planning)工具——PO应该能够根据产品代办事项绘制发布的燃起图。这会给他(以及项目计划)对该项目评估的一个很好的预览，一个迭代接一个地迭代，并且促进敏捷式的思考，发布产品增量直到实现足够的商业价值。