虽然夏枯草事件之后，凉茶的销售受到一定影响，但从长远来看，此事对凉茶行业的健康发展却是有利的，特里定位工作室另有文章专门分析凉茶行业的发展之路。可以预料的是，王老吉的位置在今后相当长的一段时期内仍是不可动摇的，如何打造凉茶业的“百事可乐”，依然是摆在众多凉茶企业面前的问题。——侯惪夫09年6月16日题记
谁是凉茶第一品牌?不用说你也知道!问题是，谁能成为凉茶业的“百事可乐”?如何来打造这个强势第二品牌?
奥妙在“以其人之道还治其人之身”。特里定位工作室经过长期跟踪和研究，以帮助王老吉崛起的定位理论为指导，提出了价值百万的解决方案，希望为有志成功挑战领导品牌并创建世界级品牌的企业，提供有益的鉴示。
“货品化”与有限的心智
伴随着“怕上火喝王老吉”广告语在全国的火红，六年来整个凉茶业得到了突飞猛进的发展，仅王老吉2008年一年销量就已突破百亿大关，连续两年超越可口可乐在中国的销量。有关统计数据显示，去年凉茶的产销量达600万吨，超过可口可乐在中国大陆销量的两倍，并远销50多个国家和地区，直逼可口可乐全球销量。
在这大好形势之下，众多品牌纷纷跟进，想从中抢占一份羹。据报导，全国跟进品牌就有1000个左右。而自2006年凉茶“申遗”成功后，榜上有名的21家企业更是以为从此驶上了凉茶发展的高速公路。
果真如此吗?
现况是如此凄惨。王老吉仍然“独孤求败”，垄断了90%左右的市场份额，剩下的由大大小小近千个品牌在瓜分，群雄逐鹿，尸横遍野，谁能达到不亏就非常了不起了。
在一波又一波的跟随当中，由于缺乏差异，众多闪亮登场的品牌不知不觉都滑向了“货品化”的境地——只是作为货架上的点缀品，简单地存在而已，在消费者心智中没有任何其他含义。“货品化”也正是大多数品类面临的窘状，它们缺乏在消费者生活中的意义，在顾客心智中无法区别于竞争对手，不得不在同质化的红海中鏖战，那么谁会成为赢家呢?
你猜对了，就是领导者。像康师傅、娃哈哈等一些延伸品牌能够长期在某些品类称雄，不过是其对手纷纷陷入“货品化”而导致的结果而已，并不说明它们的策略就很有效。事实上，这些跨多个品类的所谓大品牌本质上是很虚弱的，如果你能懂得定位，那么你把它们拉下马来并非难事。
与传统营销学的理论来源不同，美国营销战略大师杰克·特劳特(JackTrout)和阿尔·里斯(AlRies)所创立的定位论，建立在人类心智运作规律的基础上，更具有科学的特征。定位论揭示，在消费者大脑里，一个品类充其量可以容纳7个品牌，这是因为当人们从长期记忆库里调用信息时，除非必要，短时间里最多使用到7个就停止了。也就是说，这7个信息能常常得到强化，而同一类别的其它信息则被暗藏起来，难见天日。当然，这7个信息之间也存在着竞争，最终是前两名占据绝对优势，这就是特劳特和里斯发现的“二元法则”现象——从长远来看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局。杰克·韦尔奇在通用电气成功推行的“数一数二”战略就是对这一法则的运用。
只要稍加观察就不难发现，“二元法则”无处不在，如电脑处理器是英特尔和AMD，手机是诺基亚和摩托罗拉，牙膏是高露洁和佳洁士，牛奶是伊利和蒙牛，运动鞋是耐克和阿迪达斯，高档轿车是奔驰和宝马，可乐是可口可乐和百事可乐……
众所周知，王老吉自比中国凉茶的“可口可乐”，且的确是将可口可乐逼得喘不过气来。所以，后进品牌都势要抢占凉茶“百事可乐”的交椅。
谁有希望呢?
评点当前跟进品牌的战略得失
从目前来看，全都希望渺茫。下面我们挑选几个火势凶猛的品牌加以分析：
邓老。在很多人看来，邓老是最有希望成为第二品牌的。我们同意这种观点，同时判定，如若依照目前邓老的战略，是无法实现凉茶“百事可乐”之梦的。就此，我们对邓老品牌问题给予重点分析。
邓老一出来就直接向王老吉宣战，自称为“现代凉茶”、“新一代凉茶”，后又从物质层面和精神层面进行二元诉求，提出“去火不伤身”和“中国凉茶道”，并在罐装市场基础上紧贴药店开拓了凉茶铺连锁店渠道。
邓老作为一个全新的品牌，但全新的品牌就意味着它是“现代凉茶”，是“新一代凉茶”吗?
很明显，这是学习百事可乐挑战可口可乐的战略。邓老的雄心于此可见一斑。
然而从心智的角度看，虽然凉茶已经有170多年的历史，但凉茶的概念局限于两广地区，在两广以外地区则是全新的概念，尚处在被逐步认知和接受之中，在顾客的心智里当然就不存在“现代凉茶”与“新一代凉茶”的位置。即便有，王老吉通过罐装推广，脱离了传统的凉茶铺现制现卖的经营模式，再将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，成为饮料的新风尚，它本身也已经属于传世新饮的产品，也可以冠名“现代凉茶”，要用“现代凉茶”和“新一代凉茶”与王老吉进行区隔任务艰巨。
再者，“邓老”这一名字，给人的第一感觉就是一个有多年历史的品牌，与其“现代凉茶”、“新一代凉茶”的定位不相吻合。
可见，邓老“现代凉茶”与“新一代凉茶”的定位是不准确的，换言之，只是学到了百事“新一代”战略的表面而没有掌握其成功的精髓。
至于“去火不伤身”的诉求，意在指出以王老吉为首的众多品牌喝后容易伤身，然而这一点，顾客的认知并不明显，难以形成有力的定位从而拉动销售。
在精神层面上的“中国凉茶道”定位，就更是空乏了，什么是凉茶道呢?没人能说清楚。品牌不能指望一个让人听不明白的定位口号去参与竞争。
在品牌定位不清晰的情况下，邓老又发展凉茶铺渠道，致使战略方向不统一，无法集中资源。而开拓药店作为凉茶铺的渠道，强化了邓老不是饮料，而是“药饮”的认知，恰好回归了让王老吉广为普及的从药房走出到大众市场的源点。
在战略上，邓老没有一个定位找准王老吉的强势中的关键弱点，而在推广的过程中，邓老的战略又一直在变，对于进入顾客心智难以形成有效积累。
如此多重战略失误，将使邓老难以持续发展。
那么它为什么会在短期内脱颖而出呢?原因在，与其它跟随品牌不同，至少邓老一开始就与王老吉形成差异化，从口号到色调、口味等都与王老吉形成鲜明对比，同时在高价位凉茶上打了一场侧翼战，而对“邓老”本人的宣传也强化了产品的专业性——与众多的凉茶配方源自民间不同，取得了高端凉茶的信任状，并将目标消费群体瞄准偏高收入的白领人群，以此和王老吉形成区隔。另外，后来者跟随“现代凉茶”和“新一代凉茶”的策略，无形中也帮助了第一个明确喊出该战略定位的品牌。
可见，邓老目前还是最有挑战王老吉的基础而一跃成为凉茶中的“百事可乐”的，关键就是要针对王老吉的致命缺陷重新定位。
黄振龙。黄振龙历史悠久，与王老吉一样在广东代表着广东凉茶，其凉茶铺数量曾经超过王老吉，至今依然保持发展凉茶铺连锁经营的道路，以“现制现卖”与罐装王老吉形成明显的差异。但在看到罐装王老吉在广东销售良好后，黄振龙于2002年跟随推出了罐装凉茶，并且逐渐扩展产品线，到目前为止已经形成3种包装、分有6个系列、跨9个品类、共13个品项，多头出击，资源极度分散。如果再不进行修剪，明确战略定位、聚焦经营的话，黄振龙品牌将逐渐被稀释而变得模糊不清，并向后来者敞开机遇的大门从而被一一瓦解，最终将难以突破广东，始终作为一个区域品牌打游击而已。
和其正。和其正以大规模的广告运动推广“清火气，养元气”，不但未能使自己获得有效的区隔，反而更加巩固了王老吉的强势地位。表面上，“养元气”是一个新的概念，与王老吉有所区分。然而，从心智的角度看，喝王老吉有伤元气了吗?没有感觉。进一步讲，“养元气”是怎样的一种情形呢?说不清，更难以感知。如此，想通过“清火气，养元气”来表明其附有“养元气”的作用、更胜王老吉单一“去火”功能一筹的逻辑，显然无法成立。之后和其正推出了“中国凉茶”概念。要是进军国际市场，这个概念还有价值，然而在国内市场，在顾客的心智中，正宗凉茶在广东，“中国凉茶”这一虚张声势的口号就不但毫无攻击力，反而激起了不满之情。接下来和其正推出了大瓶装，诉求“做人要大气”、“大瓶更尽兴”，使得战略更加零乱。从市场表现看，其瓶装取得一些市场，特别是小瓶装，因低价、方便携带而找到一个空当，但恰巧“王老吉还有盒装”，抢占了低价及家庭消费市场，同时和其正拥有多种品项无法集中，仅剩的瓶装易携带的优势难以让和其正有太大的突破。
顺牌。毫无疑问，这是一个大创意。顺是所有人内心的渴求，然而创意仅仅是创意，它同样无法在顾客心智中占据一席之地。从企业的角度看，人喝了凉茶就可以清火气，于是气顺心顺，之后就一顺百顺——“喝了顺牌凉茶，今天特别顺”——这是典型的自内而外的思维方式。定位论的著名论断是，营销战略的得来是由外而内、自下而上的，在办公室里找不到具有竞争优势的定位。虽然顺牌凉茶经过大规模的推广知名度迅速提升，然而并没有实质性的竞争差异优势，在心智中无法与竞争对手相区隔，只是徒有其名简单地存在着，成为又一个“货品化”的牺牲品。
潘高寿。潘高寿提出“清润少点甜”，针对王老吉的偏甜味进行攻击，有所差异，但还不是王老吉的要害，而“清润”概念模糊，无法形成杀伤力，从而给消费者足够的选购理由。
万吉乐。
万吉乐搬来了百事可乐的模式，以蓝色包装与王老吉的红对立，以“淡爽不上火”攻击王老吉的偏甜味，并拣起了邓老刚刚放下的“新一代防上火的饮料”主张。正如上述分析邓老品牌时所说，此举缺乏顾客心智基础，即使改变了配方，也无法支持“新一代”的战略。“淡爽”如同潘高寿，击中的并非王老吉的致命弱点;“不上火”则摔在了王老吉的强势上，所以对立只是表面的，实质上变成了略有差异的跟随者。更糟糕的是它的名字还带有一个“吉”字，这无疑是提醒消费者，别忘了王老吉才是正宗哦!
念慈庵润饮料。与潘高寿犯的错误大抵相同。什么叫润饮料呢?宽泛的概念等同虚空，无法在心智中占据相应位置。
上清饮。经过以上分析，不难看出这一品牌的问题所在，看看其广告语就知道了：开始是“就是不上火”，后来变成“好喝不上火”，有哪一个说到点子上呢?又一个糟糕的跟随战略!
白云山。白云山将王老吉广为宣传的五个极易上火的场景中舍弃四个，分化出“熬夜”市场来，然而“熬夜”上火原因和其它情形的上火有什么本质的不同吗?用白云山更有效的理由又是什么?心智拒绝复杂的证明。
春和堂。从“有我就不能发火”到“健健康康春和堂”，都是失败的战略，不用多说。
还有三九下火王、椰树吓火(原为“下火”，因注册不成功改为“吓火”)。这两个是最为典型的跟风现象。三九是知名的制药企业，椰树占据了心智中椰汁的认知。它们的产品、广告语都尽可能模仿王老吉，如椰树吓火的“怕上火，喝吓火”，以达到混淆视听的目的，以为此举可以轻松带来额外的收获。这些都会极大地束缚品牌的成长。当然，短期内，在本地则因为本地品牌、知名品牌和渠道优势表现为初期的成功。但走出本地到竞争激烈的市场，则马上败北。
在王老吉刚重新定位大获成功之时，生地王也采取完全混淆视听的跟风策略，“怕上火，喝生地王”，然而不多久，就从市场上消失了。
成功的关键在于把握分化趋势并运用对立性战略
跟风无法打造品牌。纵观以上各个品牌，基本上都是采取跟风的策略。这是企业最常见的行动，以为跟随领导者的做法更安全。事实上，跟随完全没有出路，跟随就是最大的风险。它们的做法只会强化了领先品牌的认知，虽然品类逐渐拓大，自己却收获甚微。目前所有跟进的凉茶品牌都没有真正抓住要领，从根本上提出与王老吉不同的主张，所以无法取得有效的区隔，致使凉茶老二位置迟迟未曾出现也就不足为奇了。
定位论从无数商战案例与实践中总结出，强势品牌产生自分化。分化是自然界最伟大的推动力，同样也是商业界最伟大的推动力。分化使得世界多姿多彩，分化使得后来者有成功的机会。而最大的分化，就存在于“二元法则”之中。
很少有人真正理解，定位论中的“二元法则”与“对立法则”是一对同胞法则。对立在消费者心智中是明显而强有力的分化。简单地说，市场中同一品类的消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。
如奇瑞QQ用时尚、活力、现代的概念，将奥拓定义成老旧、过时、缺乏活力，一举成为小型经济型轿车的代表。
与领导品牌对着干是成为强势第二品牌的不二法门，如果你并没有这样做而暂时坐上了第二把交椅，那么就给后起之秀留下了有朝一日将你掀翻在地的机会。如美国斯科普漱口液以“口味好”攻击李施德林的“满口药味”，而将原排行第二的强生米克林漱口液逐出了市场。
三十六计说：“阴阳燮理，机在其中。机不可设，设则不中。”一厢情愿的战略难以奏效。老子说：“反者，道之动。”打造凉茶“百事可乐”的正确途径就在于“二元法则”和“对立法则”的运用。越是强大的品牌，其软肋也越发明显。品牌越强大，市场就越需要替代者出现。领导者的致命弱点(“阴”)就隐藏在其强势(“阳”)之中。
那么，王老吉的强势在哪里呢?
显而易见，由苦成甜，改变“药饮”身份，从药房成功走向大众市场，成为“预防上火”的饮料，突破了地域限制，一举成为凉茶第一品牌并打败在中国的可口可乐。这是王老吉的成功路径，是其强势所在，也是其致命弱点所在，更是凉茶“百事可乐”得以诞生的机遇之所在。只有牢牢抓住这一根本，把握凉茶分化的规律，站在王老吉的对立面，打造凉茶“百事可乐”才能成为现实!
