“过去13年，我们没有做任何其他公益事情，就是在建学校。”宝洁中国对外事务部经理梁云说，她已经参与这个项目整整10年。
当然，不仅仅是建学校那么简单。这个拥有23种销售额超10亿的品牌全球化公司在中国从4年前开始用自己最擅长的品牌管理方法来管理公益事业，进而完成了由单纯的“支票本慈善”，到建设一条“爱心商业供应链”，再到成为一个企业公民的社区实践平台的转变。
社区实践的“品牌管理”
2005年，已经运营53年的宝洁全球基金(P&G Fund)有了一次彻底的转变。
倡导“大市场、大客户、大品牌”的雷富礼上任宝洁CEO后，对公司做了大刀阔斧的改革，而这改革的幕后驱动力——创新，亦应用在了企业公民实践的战略和管理上。
在2005年之前，宝洁全球基金每年超过一亿美元的慈善资金，都会拨给全球红十字会、世界卫生组织等世界性的慈善机构，由他们来具体运作，从而导致项目非常分散，主要的投放地区也仅仅局限在非洲等欠发达地区。但东一榔头，西一锤子的慈善方式，并没有给宝洁全球基金带来品牌声誉和看得见的社区实践效果。此时，在社区实践做一个“大品牌”，集中力量改变一件事，成了最好的选择。
经过两年的全球调研后，“帮助0—13岁需要帮助的孩子生活学习成长”，成为宝洁最终的社区实践主题。在每年2月的申请期，任何地区的宝洁分公司都可以申请和“0—13岁孩子”相关的社区实践项目，而宝洁全球高层会组织一个评选小组，进行筛选和资金调拨。
同年，梁云递交了第一份中国希望小学项目的申请表。“1+1”的模式，意味着宝洁中国除每年自己200万元的投入，还可以获得宝洁全球基金200万元的支持。
事实上，机缘凑巧，宝洁中国早已插下“无心柳”。
1996年，宝洁中国开始有计划进行企业公民的社区实践时，便选择了希望小学工程——完全与宝洁全球基金后定的主题相契合。到2005年，宝洁已经在中国建成了100所希望小学。但是，在1996到2004的9年间，宝洁中国除了建学校，并没有更多其他的配套动作。在2005年，通过梁云和其他同事的努力，宝洁中国希望小学项目成为了全球为数不多的每年都得到“宝洁全球基金”资金支持的项目之一。此后，宝洁中国除每年自己200万元的投入外，还可以获得宝洁全球基金200万元的支持。
于是，“大市场、大客户、大品牌”的理念开始引入到宝洁希望小学的管理之中。最早在中国做全面市场调研的宝洁中国，这次把自己的专长运用到了社区项目上。
2005年，一份经过精心设计的长达十多页的调查问卷，发到了宝洁100所希望小学的老师、学生和家长手中。这个希望工程自1989年以来的第一次全国性调查，得出了三个最重要的结论：一是乡村教师急需教育培训；二是所有学校对电脑的需求特别迫切；三是英语、体育、美术方面的教育特别欠缺；没有一个学校在这些方面有专职教师，没有学校能够保证这些学科的课时，但矛盾的是，孩子们最喜欢上这样的课。
调查完成后，宝洁中国开始逐项满足这些需求。首先做的是教师培训，所有宝洁希望小学的校长，分两批到北京师范大学进行为期两周的封闭培训。在2006年，宝洁中国社区实践的所有资金都投入到“快乐体育园地”。由于在问卷中，可以清晰地了解每个学校操场有多大，是水泥地面还是硬泥地面，孩子最想要什么器材等等信息，宝洁给每个学校都设立了一套体验器材。2008年，又做了体育老师培训班，培训完后，每个体育老师都领了“任务”回去——组织各个学校开体育运动会，并选出代表参加宝洁全国运动会。2009年，则将是音乐年，所有的小朋友都会参加唱歌比赛。
当然，这只是其中的一些方面。宝洁中国认为最重要的，还是要像管理商业品牌一样管理整个“宝洁希望小学”。“我们现在每年都会做学校的基本情况普查，看今年的投入是买桌椅，还是建篮球架，或是翻新校舍。这也是一种品牌管理的方式，就和我们管理玉兰油或其他任何品牌是一样的，要持续推进、维护。”梁云说。
供应链上的公益合作
最初，每年400万的支出全部由宝洁自己支付。但2003年，一位销售人员带回了一个问题：我的客户，能否和宝洁中国一起建一个希望小学？
事实上，宝洁的销售部门有另一个名称：客户生意发展部。这意味着宝洁和零售商的关系，不仅是“把东西卖给你，从你那收钱”就完了，而是“要帮助你把货卖出去，你收钱，然后你才有钱再来买我们的东西”。而帮助零售商的方法之一，就是帮助他们提升社区形象，吸引更多的忠实消费者。销售人员一开始设想的方案都比较小，譬如捐5万元，拥有一个零售商名字命运的图书馆，或者捐2万元来购买某个学校所需的体育设施，后来则变成一个菜单式的选择。不过，建设希望小学，是实现这个目的的最好方式之一。但即使25万便能建设一座希望小学，对于利润极薄的零售商来说，也是不小的开支。何况，拉近与消费者的距离，需要他们切切实实感觉到，他们所捐助的，能改变什么。这些都不是一些中小型零售商能做到的。
2003年，通过宝洁和零售商“各出一半”的资金承担办法，宝洁第一所和零售商一起建设的“普马宝洁希望小学”成立起来了。
初次的合作尝试，让梁云意识到了推动社区实践的一个方向——供应链延伸：一方面，这种合作可以协助零售商培养好的社区形象(商业合作伙伴的冠名会放在宝洁前面)，并推动销售；另一方面，宝洁全球基金1+1的模式经验，也能被吸收过来——原本宝洁中国拿出25万，只能建设一所希望小学；但现在只要与商业合作伙伴合作，同样的25万便能建设两所希望小学。
2005年之后，宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。当年，这种新模式便吸引来了12个商业合作伙伴，共建了16所希望小学。
而上游供货商是2008年主动参与进来的。广州本土的一家包装企业达意隆，成为第一家与宝洁中国合建希望小学的上游供应商。这些上游供货商很多是小企业，经过一段时间的积累后，想慢慢做大做强。他们需要建设企业文化、开展社区实践。而通过和宝洁的合作，不需要投入太多，便能学到宝洁在企业公民理念和操作方式，同时还能增加企业员工的凝聚力。
截至2008年，宝洁已经拥有160所希望小学，其中和商业合作伙伴共建的有56所。
对于宝洁中国本身来说，这条“爱心商业链”的回报比原来想象的大得多。帮助终端零售商树立了良好的社区形象，和商业合作伙伴拥有了更深层次共声誉的信任，亦提高了自己公司员工的士气，以及他们对公司的热爱、骄傲、自豪。
供应链上的公益合作
最初，每年400万的支出全部由宝洁自己支付。但2003年，一位销售人员带回了一个问题：我的客户，能否和宝洁中国一起建一个希望小学？
事实上，宝洁的销售部门有另一个名称：客户生意发展部。这意味着宝洁和零售商的关系，不仅是“把东西卖给你，从你那收钱”就完了，而是“要帮助你把货卖出去，你收钱，然后你才有钱再来买我们的东西”。而帮助零售商的方法之一，就是帮助他们提升社区形象，吸引更多的忠实消费者。销售人员一开始设想的方案都比较小，譬如捐5万元，拥有一个零售商名字命运的图书馆，或者捐2万元来购买某个学校所需的体育设施，后来则变成一个菜单式的选择。不过，建设希望小学，是实现这个目的的最好方式之一。但即使25万便能建设一座希望小学，对于利润极薄的零售商来说，也是不小的开支。何况，拉近与消费者的距离，需要他们切切实实感觉到，他们所捐助的，能改变什么。这些都不是一些中小型零售商能做到的。
2003年，通过宝洁和零售商“各出一半”的资金承担办法，宝洁第一所和零售商一起建设的“普马宝洁希望小学”成立起来了。
初次的合作尝试，让梁云意识到了推动社区实践的一个方向——供应链延伸：一方面，这种合作可以协助零售商培养好的社区形象(商业合作伙伴的冠名会放在宝洁前面)，并推动销售；另一方面，宝洁全球基金1+1的模式经验，也能被吸收过来——原本宝洁中国拿出25万，只能建设一所希望小学；但现在只要与商业合作伙伴合作，同样的25万便能建设两所希望小学。
2005年之后，宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。当年，这种新模式便吸引来了12个商业合作伙伴，共建了16所希望小学。
而上游供货商是2008年主动参与进来的。广州本土的一家包装企业达意隆，成为第一家与宝洁中国合建希望小学的上游供应商。这些上游供货商很多是小企业，经过一段时间的积累后，想慢慢做大做强。他们需要建设企业文化、开展社区实践。而通过和宝洁的合作，不需要投入太多，便能学到宝洁在企业公民理念和操作方式，同时还能增加企业员工的凝聚力。
截至2008年，宝洁已经拥有160所希望小学，其中和商业合作伙伴共建的有56所。
对于宝洁中国本身来说，这条“爱心商业链”的回报比原来想象的大得多。帮助终端零售商树立了良好的社区形象，和商业合作伙伴拥有了更深层次共声誉的信任，亦提高了自己公司员工的士气，以及他们对公司的热爱、骄傲、自豪。
