人人对商界东山再起的神话总是津津乐道。毫无疑问，成为某企业的“救世主”同样也会给个人事业的发展大大加分，这也是众多高管愿意加盟“问题公司”，并期望大展身手的原因。

但是，接受这种挑战的CEO们所要承受的时间压力也许是他们之前从未经历过的。尤其是当今社会“及时满足”盛行，一旦涉及投资回报，他们必须在短时间内就能有所建树；要知道，在获取信息异常方便的今天，监督企业的发展进度并非难事。

最近，一些CEO们终于耗尽了股东的耐心，被“扫地出门”。例如，雅虎（Yahoo）前任CEO 卡罗尔•巴茨在本月早些时候不幸被解雇。在股东们的眼里，任职两年的巴茨并没有让处境艰难的雅虎重振昔日雄风。

同样，美国在线（AOL）的股东们正对蒂姆•阿姆斯特朗的复兴战略忧心忡忡。据悉，AOL最近几个季度的收入情况很不理想，许多业内人士都迫切希望看到AOL取得积极的进展。

但是，一家企业的复苏到底需要多长时间？高管猎头公司Wyatt & Jaffe总裁马克•谢斐给出的答案是8个季度。他说：“我记得以前的期限是16个季度，不过那是互联网泡沫出现之前。二十世纪90年代，我们会给人们更长的时间，因为，我们认为，要做成一件事就得花费更长的时间。”

美国西北大学凯洛格管理学院（Northwestern's Kellogg school of management）的管理学教授詹姆斯•施恩称，8个季度算是很慷慨了。新上任的CEO最多在四个季度之内就要做出显著的成绩。他不但要实现盈利，还要制定目标明确的计划，而这个计划要同时让专家、公司董事会和股东信服。

当然，扭转公司不利局面所需的时间与公司手头上可支配的资金直接相关。濒临破产的公司大多没有时间来追求重塑品牌这样高远的战略目标。但对于AOL这样的流动资金相对充裕、经营模式却过于陈腐的公司，回旋的余地稍微充分一点。

明确的衡量标准是关键

艾伦•穆拉利当初接手福特公司（Ford）并成功实现逆转，靠的就是当时注入福特公司的一大笔现金。2006年，艾伦•穆拉利加盟福特，第一时间就筹集到了230亿美元的资金，这也为穆拉利的复兴战略争取了时间。但更让人信服的是，人们一步一步，亲眼见证了这一战略的成效。穆拉利曾表示他将在保证福特高利润率的情况下，生产令顾客满意的汽车。为此，他关闭了福特公司业绩不佳的工厂，停止生产包括捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）在内的令公司亏本的汽车品牌，并开始研发消费者负担得起的节能汽车。

从某种程度上来说，追踪汽车行业的盈利状况改善情况相对而言要容易得多，在这一点上，穆拉利比其他行业的CEO更具优势。福特公司生产销售的是有形产品，这更便于投资者跟踪其生产成本的变化。

相比之下，如果处在阿姆斯特朗这样的处境，CEO们要啃下的骨头就硬得多。因为衡量一家数字媒体公司的成败往往要看它的广告收入，而广告收入源于广告浏览者的数量和点击率，但到目前为止，业界在这方面还没有形成明确的模式能确保实现目标。因此，阿姆斯特朗不仅要整顿AOL的财务状况，还要致力于公司的转型——终止其盈利不断亏损的网络拨号接入业务，将公司转型为数字媒体巨头。因为数字媒体行业的盈利模式极其不确定，所以衡量阿姆斯特朗成败的标准，比如网站的关注度，就略显空泛。

如果CEO想让自己制定的战略站得住脚，就不能简单地套用一些衡量标准，关键是让人明白为什么要达到这些标准，无论这些标准是什么。例如，如果某位CEO宣布重组公司的销售队伍，并坚持到最后，当然可以赢得一定程度的信任。但是，如果这位CEO能用实实在在的数据说明这一举措将有助于公司在竞争中取得优势，他将更容易赢得股东的信任。

危险信号

事实上，任何行之有效的复苏策略都不仅仅只是一组数字那么简单。严格以收入为目标的复苏策略是危险的。施恩最新力作《力挽狂澜》（Reversing the Slide）向人们讲述了电子数据系统公司（Electronic Data Systems）的故事。在上世纪90年代，这家公司苦苦挣扎，希望能够跟上科技产业蓬勃发展的步伐。当时公司业绩持续萎靡不振，该公司的CEO最后放手一搏，于2000年开始与海军合作，达成了一项价值为69亿美元的工程协议，试图取悦众多投资者。但令人垂涎的巨额数字并没有转化成实实在在的盈利。最终这位CEO被迫让位，而为有能力真正挽救公司命运的人选让路。

挽救公司危亡时常见的另一个错误是将公司的困境归咎于外因。“全世界的零售商都会将销售业绩不佳归咎于糟糕的天气。这个理由当然经典。但在某些时候，CEO必须超越这个层面，找出导致失败的真正原因所在，”企业管理重建管理协会（Turnaround Management Association）主席兼CRG管理公司合伙人丽莎•波琳如是说。

然后，CEO们需要做的就是循序渐进地解决这些问题。进度越快，效果越好。在当今社会，尤其如此。