奥林在1990年加入星巴克并一直担任首席财务官，他是个明智、稳重、和善的人。

　　奥林秉承了我的理念，获得了伙伴以及投资者的尊敬。他有着令人钦佩的解决复杂问题的能力。我信任他，他也信任我，我们合作了10年之久，共同商讨、决策公司事宜。他对公司的内部经营以及外部运作都了如指掌，并能够持续地拓展核心业务、扩大投资。

　　奥林即将担任为期5年的首席执行官，而我则将注意力转移到星巴克的全球战略扩张上去。1996年，我们在东京开了分店，这是第一家设立在北美以外的星巴克门店。自此以后，人们纷纷要求在更多的国家开设星巴克门店。不论当时或是现在，星巴克的落户都被看做这个城市“走向成熟”的标志。那段日子里，星巴克在美国以外还拥有525家门店，甚至在遥远的新西兰和中国也有门店。很快，我们就将星巴克带到了西班牙、法国以及俄罗斯。

　　作为董事会主席以及全球战略官，我的主要职责就是帮助星巴克物色各区域的合伙人。我们在选择国际合伙人上非常谨慎，只考虑那些与我们价值观一致的机构。作为品牌大使，我同样有责任将我们的理念传递给地区代理商，从而确保品牌文化得以传承。

　　公司以及自己未来的无限可能性令我欣喜若狂。几年间，我在世界各地创建了几百家门店。旅行使我见识了更多积极进取的零售商以及其他热衷于自己产品与工作的商人。因此在顾客走进门店的那一刻，我便能准确无误地识别他们的身份。

　　任董事会主席的几年间，我们在美国本土的门店数量激增，并抓紧进行全球扩张，将海外门店目标定在两万家，从迪拜到中国香港，从沙特阿拉伯再到澳大利亚。我们继续在最具增长潜力的市场—中国—开设门店。2003年，在北京开设的新店正好是星巴克的第1 000家亚太门店。2004年，我们在巴黎开设了第一家星巴克门店，随后的几年里新店纷纷在巴哈马、巴西、埃及、爱尔兰、约旦、北爱尔兰、罗马尼亚以及俄罗斯落户。

　　日本是1996年我们在北美之外选定的第一个海外市场，也是第一个我们给予全职和兼职伙伴股票期权的海外市场。2001年，在日本的一个瞬间给了我极大的感动。我永远忘不了那一天，在宣布这个消息的会议上，我注视着与会者，竟发现有些伙伴几乎要流下泪来。

　　能拥有公司的一部分，这对于日本伙伴来说不仅仅是经济利益，更是一种强烈的自豪感，这说明了我们充分尊重星巴克人，并和他们共享成功。在宣布了这个消息之后，一些在星巴克工作的日本年轻人走近我并通过翻译解释说，他们迫不及待地想立即回家将这个好消息告诉父母，因为他们的父母这一生也未真正拥有过什么。这个感触与满足感并存的日子提醒了我，星巴克绝不仅仅是咖啡那么简单。

　　具有讽刺意味的是，在西雅图，每当我工作一天回到家时，心情总是跌至谷底。

　　尽管成为董事会主席后，我仍在原来的办公室里工作，尽管这里能将西雅图的港口风景尽收眼底，但在我们位于犹他大道的9层办公室里，我还是稍微有点失落。董事会主席的角色不再要求我参与公司日常的决议，也就意味着我不必再参加那些日程满满的会议以及研讨会。在感到安逸的同时，我也似乎被排斥在外。将决策权留给奥林和他的团队以后，好几次我路过紧闭着门的会议室时都会透过窗户看看里面，我感觉自己就像是个局外人。

　　在奥林的5年任期之内，星巴克一路高歌猛进，门店总数几乎是之前的3倍，达到9 000多家。公司迅速进入新的市场、新的地域，将我们的门店由小范围的中心地带扩至广大的城郊地区。在生意一直兴隆的主要城市里，竞争者们借鉴我们的路线方针扩建他们自己的门店。是的，哪怕更多的咖啡店如雨后春笋般出现，我们的门店也还是越来越多。

　　就在此时，星巴克开始更好地了解顾客，顾客所需要的其实就是最符合他们需求的“便捷”。他们不愿意排队等着买拿铁，他们也不愿意为了咖啡多走几个街区或是多开几英里路。我们缩短顾客等待时间的方法就是开更多的门店，所以我们迅猛地进军城市市场。这并不是件容易的事，通常工作很繁重，我们的增长没有想象中那么困难，因为我们的店面设计几近成熟且易于实施。我们拥有专业团队去寻找恰当的门店位置，同时我们还拥有技术精湛的区域经理、地区经理和门店经理对产品质量进行把关。

　　也是在奥林任职期间，星巴克充分利用了机会来把我们的咖啡推广到门店以外。我们与凯悦集团以及万豪国际集团签署了协议，为入住在它们旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。随着我们店中店概念的推广——星巴克进驻巴诺书店（Barnes and Noble）—我们在数以百计的全国性连锁超市内设立了独立的咖啡售卖点，比如西夫韦（Safeway）、克罗格（Kroger）以及大众超级市场公司（Publix）。这些新销路成了星巴克的另一个收益来源。

　　在奥林任职期间，也许星巴克最重要却最低调的战略就是更全面、更规范地承担起社会责任。

　星巴克始终致力于树立自己有益于大众、有利于世界的商业形象，这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始，是否具有社会责任感也变成了企业竞争的要素。我始终坚信，绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖。在美国，学术界以及媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮。2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》（Hotel Rwanda）以及众多广为流行的影片，比如2006年阿尔·戈尔（Al Gore）的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth），都使公众更加关注全球性问题。这些也带动了一批积极行动起来的消费者。

　　相较从前，人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环境、尊重与其相关的商家生产的产品。

　　我们的努力是多方面的，从被动反应到积极主动。2000~2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4 700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村的受教育机会以及救助像“9·11”、2004年南亚海啸以及2005年卡特丽娜飓风等灾难中的受害者。我们的伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务。我们还加入了“美国全球绿色”组织（Global Green USA）来呼吁保护环境。2005年，我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力气减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源。并且，借助于同最著名的保护国际组织——一家联合企业与决策者共同保护地球上最具价值资源的国际性组织——持续发展合作关系，我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸如气候变化等环境知识。

　　最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺。

　　提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈给咖啡农现金，更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初的理念。

　　但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制。为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多，我们仍同意进一步将我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外，星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织（TransFair USA）建立了联系，这是一家颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动，包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场。2001年，星巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的咖啡。不久后，我们的购买量高达1 000万磅，这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙者以及零售商。

　　不过，我们更深入了一步。也就是在2001年，鉴于同保护国际基金会的合作关系，我们确立了自己的采购指导方针，制定了一个综合的采购程序以保证我们的咖啡是通过公平交易获得的，没有损害咖啡种植者的利益。这就是我们自己的“咖啡与种植者公平规范”，这也成为星巴克的咖啡供应商必须遵从的环境及道德标准。这个项目的特别之处在于质量与透明度是共享利益的先决条件。此外，独立的监察者必须负责确保我们的标准—从保护咖啡农权益到保护水源及能源——真正受到了监管。因为星巴克只购买最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并为优质的咖啡支付更高的价格，许多咖啡农都同意加入这个项目。

　　一直以来，我们的业绩都持续增长，到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行股票的市值，从72亿美元飙升至200亿美元。

　　本文经中信出版社许可，选自霍华德·舒尔茨著《一路向前》一书。