从提出理念到现在，BPR仍然在一个神秘的怪圈里踯躅不前，这多少让那些BPR的鼓吹者有些沮丧。从根本上说，BPR的初衷是要为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，最终使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而理念的极端化与实际状况的冲突，导致了BPR始终无法真正发挥其预想中的作用。

　　BPR将业务流程的改造作为关注的中心，企图对现有的业务流程进行再思考和再设计，充分利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　但是目前的BPR模型都显得过于理想化，按照BPR的缔造者 Ham mer 与 Cham py 的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。

　　这使“彻底的再设计”成为许多企业在实行企业流程重组时坚持的原则，但这也恰恰成为BPR最终失败的深层次原因。对于企业来说，多年的运营实践过程已经使他们搭建起了一个程式化的工作流程，而革命性的变革很可能造成企业的不适应，反而激化了原有系统中的矛盾，形成不尽人意的反效果。

　　电信企业的应对策略

　　随着时间的推移，众多行业用户已经开始意识到这个问题，开始了从量变到质变的摸索过程。以电信行业为例，随着通讯手段的复杂性日益增强，原有的管理模式和系统架构显然已经不再适应迅猛发展的现状，这驱使电信企业早在几年前就开始推动BPR理念，以求找到一个解决以上问题的对策。但是BPR依旧让具有丰富市场经验和先进技术的企业们碰得头破血流。

　　其实企业并不总是需要进行彻底的重建，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。对于一个成功的BPR来说，它通常是在企业面临生存危机，员工积极配合，并且竞争对手也处在重建时期等条件下，集中各方面力量同心协力的结果，这显然与目前电信企业的现状并不吻合，因此也就无法形成针对性的重组方案。

　　我国的电信企业正处在大环境良好，企业飞速发展的阶段，迅猛的发展速度确实会造成管理手段的滞后，但是对电信运营商这样庞大的、存在各种错综复杂系统的企业进行彻底地改造，完全屏弃现有的对电信企业正常运转起着重大作用的系统和管理模式具有相当巨大的危险，一不小心就可能走入万劫不复，因此，对于电信企业来说，实施BPR必须谨慎从事。

　　作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，但是对于结构过于复杂的大型企业来说，渐进式的改造策略其实不失为实施BPR的一个变通性办法，针对电信领域，可以先将整体管理结构和完整系统进行划分，理顺各个层面的关系，形成统一的改造原则，并将各个功能不同的管理模块和应用系统进行分割，形成相互独立的单一系统，然后再针对这些独立的系统分别实施BPR，最终融合成一个统一的BPR改造方案。

　　CRM案例

　　以电信CRM系统为例，在实施CRM系统时，一方面需要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统；另一方面还要进行企业管理流程的改善，建立与CRM系统相符合的管理组织系统。这个过程其实与其他管理流程相互交叉，因此在建设系统之前首先要做的就是明晰各类组织架构和系统关系。

　　真正的建设过程要反复权衡利弊，正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计和构造新营销模型，并在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，另外还要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。

　　从某种角度来看，BPR并非是一个适合所有企业的万能法宝，对于那些真的想改造管理流程，提升核心竞争力的企业来说，用一种更温和的手段来布置BPR也许更切实际，当然这是对BPR革命性特点真正遭遇实践时不得不为之的一种变通过程。