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　　华为在业界获得的业绩是有目共睹的。2004年公司销售额相对过去五年实现复合增长率30%，其中海外市场增长率尤其显著，达到110%。各类产品已经进入70多个国家和地区。

　　然而，华为却认为，财务资本增值的意义，远远不及人力资本增值。

　　文化先行

　　“一个企业适不适合经理人发展主要依赖于企业的文化。华为公司的发展主要依赖于一个非常好的企业文化。” 了解华为的一位管理者表示。中国人民大学组织与人力资源研究所所长、在华为有十年咨询顾问经验的吴春波教授表示赞同，“企业文化是华为用人之道的本质。”

　　从1997年开始，华为酝酿通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。在《基本法》中，华为规定企业文化的精髓是责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神；凝聚力的源泉是爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活；员工行为的准则是实事求是；此外还强调合作、团队精神，诚实、自我批评，在点滴中改进工作。

　　当然，企业创始人任正非的风格在很大程度上影响了企业文化的形成。正如上文管理者所说的：“在企业文化形成过程中，我们老板的言行起到了决定性的作用。我们老板是一个有雄才大略的人，是一个先知者，是一个有敏锐洞察力的人。”有离开华为的员工也曾指出，华为的《基本法》字里行间都渗透着任正非的性格，特别是他强调的“狼性”：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

　　任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”

　　要管人，先被管

　　在华为，付高薪和给股份是普遍现象，中高管人员一般都持有华为内股。任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。由此表达出的亲情观，使员工愿意为任正非、为华为“卖命”；同时，高薪也成为挖掘员工潜力的好方法。

　　但华为对于经理人的任命，就没有薪水那么大方了。因为在华为要想领导管理别人，就要先尝尝被别人管的滋味。华为的职业经理人有着特殊的含义，即内部培养。

　　为此，华为招聘的大部分都是应届毕业生，认为他们单纯、认同感强、坏毛病少。“空降的职业经理人部队在华为很难生存，因为华为要求管理者必须被别人管过，才能管别人；没有基层工作经验，是不能当科长的；没有周边工作经验，不能做跨部门领导。” 吴春波说。

　　培训利器

　　既然管理层都是从基层一步步培养起来的，因此“员工培训体系”规定，进入华为的新员工在头4-6个月必须接受完全的培训：企业文化培训、相关领域的培训、专业领域的培训。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，所以华为将文化培训放首位。

　　华为还为员工群体设计职业生涯通道，从普通员工发展成为管理者，必须经历1、2、3、4四个营的军事化培训，其中各营都有相关课程与之对应，不学习不能成为管理者。在能力和经验都符合要求后，才具备了晋升管理阶层的资格。吴春波介绍说，作为职业经理人的管理者又分为三个层级，即：监督者（3级管理者）、管理者（4级管理者）、领导者（5级管理者），每一层级都有相应要强制接受的培训课程。

　　对个体进行任职资格评估，即是否具备适合该职位的资格和能力，结果只有“合格”和“不合格”之分。每年评估一次，对于不合格者，先对其调节职位；如果哪一项有差距，要强制其接受相应课程的培训；最后一个选择才是降职。

　　按照这样的严密体制，从正式员工发展到4级管理者（部门总裁）最短也要经过四年时间。吴春波认为，只有这样培养出的职业经理人才能具备以下几个特点：1、更认同华为的企业文化；2、更经用；3、更职业、更适合华为。

　　此外，对于包括职业经理人在内的所有员工，公司都为其建立HAY素质模型，它包括成就、意识、演绎思维、归纳、收集信息、关系建立团队精神等18项功能数值。这18项标准是华为长期以来从绩效高的员工即绩优者身上抽取出来，再用这些素质模型去培训所有员工。

　　2003年，华为在干部晋升机制中明确规定：1、干部能上能下、能下也能上的机制；2、干部任职资格管理机制；3、干部绩效目标责任制与述职制；4、干部考核激励机制；5、干部关键事件评价机制；6、干部任期与任前公示制；7、干部自动降薪机制。

　　该机制在今年又有了新发展：按纵坐标——素质、横坐标——绩效分为四象限模型，素质和绩效双低为“清退”；双高为“留任”；素质高、绩效低的为“学习”；素质低、绩效高为“不能提拔”。华为通过这些机制能够把干部科学地甄别出来。

　　面临的挑战

　　从整体看，华为的中高层管理者都很年轻，吴春波认为华为之所以能吸引人，就是因为作为一个大公司，它能够给员工带来能力的提高和职业的发展。同时，由于华为的管理走在前面，从这里离开的职业经理人到其它公司也能给其带去一些比较先进的东西。

　　作为创业者和公司的CEO，任正非从创业之初就没有任用家族的人担任重要职位，因此企业中不存在职业经理人和家族成员的矛盾。在人力资源政策上也一直强调要让人长本事，把人的本事、能力的提高看得比公司利润更重要。正因为这样的用人理念，十几年来，华为才真正能做到珍惜人才、宽容地对待人才。

　　但是刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何的信息。不过，随着企业由创业期到进入平稳发展期，是否华为原来的“狼”性文化也会做出改变？

　　此外，在经历了1996-1999年海外中标“零”的突破、1999-2001年海外合作“赢”的突破之后，华为正在经历全球化中更多国际对手的竞争、更多经济遏止的时期。华为对拥有国际化理念的职业经理人极为渴求，人才挑战同样不容忽视。