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当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……
   ——“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”好像和我们当初的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中产生，是时候问一声了，我们的ERP到底怎么样？
    投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP终于上线了。尘埃落定，喧嚣复归平静，一场翻天覆地的变革似乎走进了尾声。值得吗？人们问。
    这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？
1. 正确的人
    应该由谁来评价我们的项目成功与否呢？有文章说“ERP成功，企业说好就是成功”。然而企业里有很多人，参与项目的也不少。高层管理人员、核心部门的主管、基层操作的员工，站的角度不同，发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是成功的；中层们说流程顺了、数据准了应该就算成功了吧；基层说操作简便工作量减少了就成功了。众口难调啊！何况，项目实施时的工作调整、权利再分配难免让部分人受到负面影响，他们是否还能以平和公正的心态来评价呢？
    引入第三方评估是个不错的想法。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比、也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果做出评估，让我们了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大的帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。
2. 正确的时间
    评估应该在项目上线后多长时间进行呢？建议在项目上线之后，解决了因并行、不够熟悉系统和流程等带来的忙乱后马上进行。这个时候进行评估有很多好处：项目实施的热情还在，对评估后改进的速度与力度相应也快一些；系统运行中该发现的问题也已经发现，评估可以有的放矢；人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题出现误导；我们的解决问题的帮手和老师——实施顾问还在，可以一起完成评估和改进。
    在这个时候进行评估有两个目的。一是总结实施阶段的经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的回报，避免项目结束时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以及时从更高的角度发现并提出问题以便解决，而这些问题的解决将把ERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者，这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说，在这个阶段进行评估，可以有效的把大家的注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。
3. 正确的方法
    评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断，而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论？因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是成功的标志。
    判断ERP成功与否比较权威的方法包括：（1）《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。（2）美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系，是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。（3）ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。
    从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合；第二，在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。
    因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。