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　　柳传志有一句口头禅：改变，才会激活企业的本质。随着联想集团由1984年创业时期的11名科技人员发展到现在拥有10000多名员工，特别是随着对IBM PC的并购，联想的职业经理人也经历一次大的跃进：“90年代那一批人发展成为职业经理人是坐牛车（基层培养）上来的，现在的一批更多是坐火箭（空降）上来的。” 曾任联想综合管理部经理、现联想培训讲师的刘男接受本刊记者采访时说。

　　培养相同愿景的经理人

　　“联想在选择人时，最关注的是对联想价值的认同。企业文化是一脉相承的，我希望管理层有一个共同的愿景。”柳传志认为。不论是内生于企业、还是外聘的职业经理人，联想都坚信，一定要把职业经理人融入到企业里去，否则总有一天他会因为外部更强大的诱惑而离开。

　　近两年，随着企业整体战略发展的需要，联想也开始引进一些优秀的跨国职业经理人。不过依旧坚持团队文化上和思想上的统一，所采取的办法就是“洗脑”。联想有一个说法叫“入模子”，就是外面的人进都来要融在这个模子里面。你有能力、你有新思想，我们愿意为你改模子。但你必须要融进来，否则就不能成为核心的领导。

　　尽管如此，柳传志依然注重从基层培养职业经理人。刘男就是其中之一。1994年广州联想成立时，有过军人从业经验的刘男当时进入广州联想做前台接待。遵守游戏规则、执行力特别强的她很快得到了直接上级的器重，三个月试用期之后被升为初级管理者，1998年又升任综合管理部经理，开始了职业经理人生涯。

　　“联想就是善于给我们机会接受锻炼，比如1998年底由我全权负责筹划联想‘华南区誓师大会’。我可以代表我们那一批人说，我是感谢联想的！”刘男说。

　　联想为职业经理人设置了一系列培训，比如“科为与成功有约”培训、第五项修炼、学习型组织培训、悉尼的MBA学习、香港凤凰岛的拓展训练等。让每个人在心智上、素质上接受磨合，学习带领队伍。在联想，对职业经理人的培训是和绩效、福利挂钩的，对中高层的一些培训则是以任务的形式强制他们去做，并且每年不断更新。

　　从1998到2000年，联想对职业经理人的培训要求有了提升，倡导两个理念：一是做职业经理人自我管理；二是目标管理，并注重职业化、态度、心智模式、方式方法等塑造。公司的“大联想研究院”建立了一套职业经理人管理技能的标准，同时增加了企业文化建设和个人职业生涯发展规划。

　　柳传志的目标是把员工培养成具备三个“心”的经理人。第一是要有责任心。第二是要有上进心，想要有空间，想要多挣钱，想要去发展。再到了核心骨干、最高核心，就要带着公司往下走，还要把命卖给联想。

　　晋升充满竞争性

　　柳传志在2001年的“南海知识经济论坛”上就说过，“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”

　　这种思路下，联想用人大胆，授权充分。有时会任命一位对该领域什么都不懂的职业经理人来做这个部门的领导。由于没有墨守陈规的想法，往往会采取一些激烈的措施，起到了意想不到的效果。刘男说，柳传志的很多做法常常令大家震惊，但经过时间的鉴定，大家又发现他的很多用人决定都是对的。

　　在刘男看来，一个企业是否适合职业经理人发展有两个必备条件：一是直接上级是不是职业经理人；二是公司未来的发展是否适合职业经理人的发展途径。联想满足这两个要求。“联想的高管都是很敬业的人，也是能力素质非常出众的人。” 联想集团某分区的人力资源主管这样评价说。

　　在这环境下，职业经理人面临的竞争非常激烈。几乎联想的所有人员都不存在终身制，一切以工作业绩和工作需要为标准。更换岗位、赏罚分明、能上能下，时时都在发生。

　　联想特别强调人的“野生能力”，把职业经理人的职业生涯规划分为3年目标和5年目标，每一个目标实现都非常艰难，因此能达到目标的人数凤毛麟角。另外，由于高管级别的职位有限，当很多优秀的人看不到上升的希望时便会走掉。联想不排斥这种流失，认为通过这样严格的淘汰制度，可以让新鲜血液源源不断地流进来。

　　对于职业经理人在联想的发展，刘男建议说，要分时段地去掌控自己的工作步骤，不要太急于进攻，也不要消极怠工。同时要坚持学习和进步，因为联想的每一个人都非常优秀。

　　带着柳氏烙印的文化

　　联想倡导“核心价值观助员工发展”，将企业发展和员工个人增值捆绑在一起。“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”是联想的公司使命之一。联想先后经历的严格文化、亲情文化、高绩效文化，就是朝着企业实现与经理人共存、双赢的方向改变。

　　联想集团上述该区的人力资源主管就是因为被联想成功的企业文化所吸引而选择加入联想的。他说，柳传志等老一辈知识分子创业给联想留下深刻的烙印，严格认真和诚恳的亲情文化是联想的特色，也是联想的最大优势。

　　1999年底，刘男家人重病住院，当时急需14000元钱，正赶上周六银行不能提款，情急无奈之下，拥有批款权限的刘男挪用了公款。她已经做好了承担法律责任的准备，但联想免除了对她的处罚。刘男说：“后来柳总找我谈话说：孝顺是儿女的天性，别说是1万4，就是14万我都认！”

　　在中国的民营企业中，企业体系大多都带上了深刻的创始人风格烙印，联想也不例外。柳传志很早就给联想确立了一句不朽名言：“做企业就是做人。”

　　“长远来看，企业体系才是根本（法制），创始人做事风格难免随岁月流失（人制）。”联想一位内部人士评价说。

　　国际化扩张后的挑战

　　联想官方网站上赫赫写着：未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。国际化的并购，首先是人才的问题，其次才是产品的问题。

　　就联想目前的人力资源构成来说，本土管理人员依旧占绝对优势。如何让本土职业经理人朝着国际化、专业化的方向，如何引进和使用好空降兵，都成为联想新战略决策上的关键点。

　　2005年2月4日，联想集团对于高层人事架构进行了调整，六位来自IBM的高层入驻新联想管理层。原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席。

　　刘男认为，“空降”职业经理人要在联想获得成功，从企业角度来说，取决于企业有多大的包容度，容许“外来人”在企业转型战略中起到重要作用。而从个人角度来说，“空降兵”的学习能力和适应能力至关重要。无论“空降兵”拥有多么丰富的管理和专业经验，但在新的环境中能否发挥作用，关键在于学习能力的强弱。