渠道并不高人一等

与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。任何产业链环节的地位高低与价值大小，取决于竞争结构、价值创造模式和管理执行能力等。

很多人都认为渠道赚钱，但在国美、苏宁出现之前，家电厂商的价格战打得不亦乐乎，一片红海，尸横遍野。当时家电厂商有自己的渠道资源，但并没有获得高盈利水平，就是因为结构太分散、竞争太激烈。国美、苏宁的出现重构了家电销售渠道，把原本分权的渠道进行集权，变完全竞争结构为寡头竞争结构，才通过掌控渠道攫取了高企业价值。而国美、苏宁的壮大逐渐拉低家电厂商产品销售的盈利能力，格力、美的等厂商不得不自建渠道。京东商城等互联网渠道的兴起又给国美、苏宁施加了巨大压力，新一轮家电业商业模式重构或将开始。

从家电厂商自有渠道到国美、苏宁整合成连锁大卖场，再到如今部分厂商自建专卖店，同样是渠道环节，盈利水平一直在变，模式也一直在更新，并不像很多人说的那样，渠道一直都很赚钱。不难看出，任何产业链环节都遵循一定的竞争规律，其利润率和收益率同样受竞争状况影响。要获得更高的盈利水平，企业就要优化甚至重构商业模式，改变现有的竞争结构。一般情况下，竞争对手越多越强，该环节的平均利润率就越低。某些渠道之所以强势，是因为其上下游利益相关者的分散和弱势，而渠道资源相对集中，竞争不够充分。因此，是竞争结构而非渠道本身赋予了渠道以竞争优势。随着时间推移，更高效率、更低成本、更高价值的新兴渠道对手将不可避免地出现，届时渠道的利润率和收益率也将下降，新一轮商业模式重构也可能开始。

独特价值建构“明日帝国”

无论企业处于产业链的哪个环节，只要能够给利益相关者创造独特价值，特别是对最终用户有独特价值，都有可能支配产业链其他环节的企业，建构“明日帝国”。

英特尔处于电脑产业链的上游，戴尔、宏、惠普等电脑品牌企业都要在广告中公开声明“Intel Inside”；微软处于电脑产业链中游，同样是电脑品牌厂商操作系统的首选。这两家公司长期雄踞资本市场高市场价值的前几名，并没有电脑终端品牌，更不需要掌控渠道，其关键就在于建立了以微软和英特尔为核心、其他组件兼容的“wintel联盟”，执一端而制全局。

美国戈尔特斯公司(GORE-TEX)是一家专注于提供透气性好、保暖、防水等独特价值运动面料的企业，在户外运动装备界建立了强大的口碑和品牌，消费者到奥索卡(OZARK)、布拉亚克(BLACK YAK)等专卖店常常指名道姓要购买“戈尔特斯面料”冲锋衣、登山服。一项调查显示：戈尔特斯品牌在公众中的知名度从2007年的8%提高到2009年的12%，在户外人群中的知名度则从44%提高到57%。戈尔特斯固守面料，除了早期开设专卖店开拓市场之外(后来陆续转手)，并不介入渠道。在其合作伙伴奥索卡2010年的整体营收中，带有戈尔特斯面料的产品销量仅占总销量的20%，销售额却占到了40%，同样地，它为奥索卡带来的利润占比也更高，合作伙伴的黏性非常好。仅仅通过面料，戈尔特斯聚合了产业链上下游利益相关者，建构户外运动市场的“明日帝国”。

同样，在很多手机渠道中，卖得最好的手机往往利润率不是最高的，甚至还可能是最低。为最终客户带来独特价值的并不是渠道而是产品。苹果的iPhone、iPad卖到几千元，消费者趋之若鹜；山寨手机几百元也少有人问津。但渠道商从销售iPhone中得到的利润可能还不如销售山寨手机。对渠道而言，iPhone能提升渠道档次，只要获得合理、相对确定的低收益即可 ，就其价值贡献来说，也只能获得低收益。

发现新价值点是关键

如果渠道希望掌握“明日帝国”，就必须发现新的价值点，给更多的利益相关者提供更多的价值创造。

沃尔玛之所以成功，原因在于它给消费者提供了多方面的交易价值：产品品质把关、规模采购的低价、产品选择的多样性，以及购买的便捷性。它降低了搜索、识别、监督等交易成本。同时，沃尔玛给供应商提供了以更高效率把产品价值传递给消费者的有效渠道，更确定期限的付款；帮助供应商降低库存、营销等成本，提供信用支持；供应商还可以利用其确定的付款条件保理融资，获得合理收益。即便如此，沃尔玛也并不能随心所欲地压榨供应商。大的品牌商和沃尔玛是平起平坐的。平等互利才是“明日帝国”可持续发展的价值观基础。如果渠道企业依据其占据有利的谈判地位仗势欺人，为了短期利益最大化压榨供应商、经销商，将必然引起供应商、经销商的反抗。或自建渠道，或有其他企业创造对供应商、经销商更友好的利益分配方式，对现有交易模式产生替代。原有交易结构将轰然倒塌，渠道帝国将成为昙花一现的短命王朝。

渠道企业的价值递增，不是来源于对供应商的压榨，而是发现了更多的价值点。任何发现、创造更多价值的环节都有可能成为掌握“明日帝国”的利益主体。产业链各环节企业各献其资，各用其能，各获其利，各担其险，才是商业生态可持续发展的正确道路。