家具电商林氏木业7年来一直在增长，年增长率在100%以上，2014年的营业额超过了10亿元，并在当年“双十一”实现单日销售3.3亿元。作为家居电商，它有了一套自己的电商玩法。
研究林氏木业的意义在于，一个纯粹的电商品牌，如何持续地保持快增长？它如何去推进线上线下的整合，从而与大型传统家具企业比肩？
专注标准件
林氏木业的业务模式简单明了：销售通过天猫，生产依赖外包搭配少量自主生产，产品设计与营销由自己负责，安装与其他售后服务由各城市地面团队完成。
在家具产业，消费者的需求总是各式各样，且有很多组合，很难做到建立标准化。这使得家具的制造成本居高不下，林氏木业就开始摸索把家具的产品都标准化。
生产什么样的产品？数据说话。林氏木业设计产品之前，用数据分析客户的需求，校准市场定位。一般情况下，市场部的数据分析组会将计划产品数据与热卖家具单品进行对比，分析出市场到底需要什么样的家具。是法式还是田园风、是布艺还是皮质、是深色还是浅色、价位大致在何种范围……然后，再将数据分析结果交由设计团队，形成新的产品设计方案。
新方案推出后，下一个环节是在生产线上进行“打样”。林氏木业通过对新产品进行小批量生产，掌握各细分项目的费用，然后制定出工价标准、材料标准和包装标准等成本标准。不管产品是自主生产，还是外部代工生产，成本都一目了然。
然而，林氏木业的难题在于非标品的生产。林氏木业的解决方法是，将某个品类产品缩减至两种款式，这两款必须是近一段时间内，最受消费者追捧的款式。本质上，林氏木业放弃了个性化生产。但在生产环节，林氏木业尽量集中生产线，以降低成本。不过满足个性化需求的柔性生产，势必要增加成本，它并不适合林氏木业高性价比的操作思路。
目前，林氏木业的家具产品有10%由自营工厂生产，剩余产能由第三方代工厂来满足。这种“轻模式”下，林氏木业将加工费用压缩到了售价的5%～6%（相当于业界平均水平的一半），从而取得了更大幅度的价格优势和利润空间。
在2015年，林氏木业还对应开展了家具标准化业务，从家具标准化拓展到整个家居产品都实现标准化。所谓的家居标准化业务，是以家具风格为主，提供一个家居空间的整体搭配方案。
这一构想是基于提升消费者购物体验的需要。“林氏木业要做的并不仅仅是卖家具，我们希望成为提供家居整体搭配建议的服务商。” 林氏木业副总经理马灿兴说，向平台式的企业发展，做成一个能够提供家居整体搭配服务的家具企业，是林氏木业的转型目标。
快节奏管理
当前端的业务逐渐繁忙起来，林氏木业必须要有与之相匹配的后端管理模式。
林氏木业的业务员进入工作系统后，桌面会自动弹出当日的第一项任务。完成后，系统再弹出新任务，如此反复。同时，每项任务的处理过程、成果都会自动递交到上级的电脑中。于是，每一级管理者的电脑中都有一张实时更新的报表，管理层可以随时了解总订单情况，结合仓库储存系统，可及时调整产品的物流与生产。
对于销售人员个人，林氏木业采用激进的“无底薪+绩效”模式。2009年，林氏木业开了个闭门会议，由销售人员自己决定采取何种薪酬模式。举手表决后，“无底薪”模式以一票的微弱优势胜出。之后，投反对票的人都离开了。当时还是销售人员的马灿兴是留下来的一个，如果没有这种“背水一战”的模式，他本来也是想走的 。从此开始，林氏木业的销售系统一直由这种“狼性”气质，不断强化着员工的绩效收入，刺激销售的效率。
在总经理林佐仪的工作系统中，有一张员工的KPI考核表，里面不仅有每一位员工的业务成绩，还有特殊的两列指标：“正能量”、“负能量”。二者由用户的好评、差评、客单价、退货率等数十个指标构成，经过复杂的加权运算获得相应的数字，将它们与业绩相结合，便可以核算出每个员工的薪资。
在林氏木业看来，这种公平透明的制度下，回报与长期工作表现结合，无底薪制度可以促使员工更加积极地为自己工作，这样公司的整体业绩也会不断攀升，实现双赢。更重要的是，也可以让管理层及时发现影响员工的问题。
快时尚家具
消费市场正在年轻化。1986年到1995年，有2.2亿新生人口。这一拨人口正在以每年2000多万人的速度进入消费市场，代替老一辈的消费者，成为消费主力。同时，现在正是80后、90后安家置业的时期，林氏木业将自己定位为快时尚家具电商，以迎合年轻消费者求新、时尚、追求视觉、价格实惠的需求。
迎合年轻人就必须要与他们对话。在互联网时代，每个个体都是品牌的传播者。林氏木业也顺势推出微信、微博、论坛等平台与消费者进行互动分享，定期更新企业动向、举行产品促销活动，并对消费者的疑问作出相应回答，让消费者保持了与品牌的持续互动。
根据消费人群不断变化的消费热点，林氏木业在销售技巧上也用了一些“手段”。历年林氏木业销售前五名的商品，平均改价5次，改名1次。每次改动新增的平均销售额超过22万元。
“修正必不可少，数据则是修正的基础。”马灿兴说，“定价过高，消费者不能接受，影响产品销量；定价过低，利润不够，林氏木业不能接受。因此，每款产品上线后都会经历试价的过程，依据产品的成本、销量、销售速度、用户的评价、产品的生命周期等多项数据不断调整价格。”
2013年，林氏木业曾热卖过一款高箱储物皮床，上架时价格是2114元，因为销售火爆，改价11次，逐渐调整为2349元，让林氏木业获得了不菲的利润。后来，该产品的价格则逐渐降至1479元，此时，调价的目的是为了能够快速甩货，避免出现库存积压。
至于改名，则是另一项技术活，目的是抬高产品在搜索引擎上的排名，增加产品吸引力。例如，家具风格是法式还是田园风，质地是真皮还是布艺，命名中需要用这些关键词提高搜索转化率。执行时，一般按照搜索权重数据，在品名上排列关键词的顺序。若数据有变，且销量迟迟无法上升，则改名必不可少。
淘宝转化率，就是所有到达淘宝店铺并产生购买行为的人数和所有到达你的店铺的人数的比率。计算方法为：转化率=（产生购买行为的客户人数 / 所有到达店铺的访客人数）× 100%。
体验店与O2O
前端产品体验缺失，或许是电商品牌最大的痛点。传统的家具店的线下体验功能，是林氏木业突破规模瓶颈的必经之路。
购买家具时，虽然看图片也可以达成交易，但是在线下体验一下家具，摸一下、坐一下，更能够让顾客做出下单的决定，并能让林氏木业拉开与其他互联网品牌的距离。当企业开始发力O2O业务时，最大的价值在于客户体验感的提升。
同时，也能够让林氏木业的配送、安装等售后服务水平提升一个层次。在全国范围内，虽然林氏木业已经实现覆盖全国500多个区域，提供配送、安装、售后服务，但大部分都是依赖于第三方服务商，解决最后一公里的配送安装。
2014年，林氏木业在佛山建立了第一个O2O体验馆。一年营业下来，林氏木业发现体验馆带来的收益非常明显：第一，线下的转化率提升至70%；第二，客单价最高可以达到两万元以上。较高的转化率和客单价弥补了线下开店的成本。现在，林氏木业的线下店已有4个，佛山、天津、长沙、成都。
此外，林氏木业还将展开一个“跨界+”的合作，未来将与万科等国内大型房地产和设计公司展开跨界合作，将家具送到楼盘内，消费者可在看房的同时体验家具。目前，林氏木业已与佛山万科实现了看房看家具的合作。
当然，这样的转型显然并非一朝一夕能够完成。
点评：
林氏木业做得还不够
■文/褚少军，本刊特约撰稿
家具行业增长速度由2012年以前的近30%，降到2012年以后的10%左右。从2014年开始，陆续有传统家具行业的企业倒闭，就连处于流通环节的家具大卖场也开始受挫。而在另一端，以林氏木业为代表的互联网家具品牌却做得风生水起。
传统家具品牌在大环境上受房产经济增速放缓牵连。其发展放缓的根本原因在于国内制造业跟风严重，行业准入门槛低。在赚钱的时期成百上千的品牌涌入，鱼龙混杂，最终因价格战等拉低了行业的品质保证。当高速增长期过后，自然会进入瓶颈期。
传统家具品牌的另外一个问题是“一锤子买卖”。除了投诉或者维修，家具出厂之后和用户很少再有交互。最终会导致消费需求与供应链严重背离。产品并不是按需定制的，而是企业根据往年的销售业绩和对未来的消费趋势，去预判组织供应链，然后再进行生产的。
这就带来了巨大的采购、仓储、库存等成本。在市场环境好的时候，产品供不应求，矛盾显露并不突出，但当市场环境变差的时候，此模式的盲目性和后果就暴露了。
但林氏木业不一样。
林氏木业根据数据，分析消费者的需求，通过对款式的精准把握，让消费者在林氏木业中挑选到一款适合自己的家具。实际上，传统的成品家具品牌也是售前就做出来了，但与林氏木业的差距，就在于对大数据的积累和分析，以及对消费者需求的洞察。
因为有消费者数据洞察，实际上相当于将消费者带入了家具设计生产环节，让消费者参与其中，自然能更充分地把控需求趋势。
其实，林氏木业也有其局限性。它用不断变化的“标准化”内容，去规模化地满足正在变化的市场需求，它并不能实现个性化定制，这主要是生产方面的原因。比如它不具备柔性化生产的能力，也无法用信息去统筹定制生产。
传统线下成品家具也有自己的优势，即消费者可以进行实物体验。而互联网品牌则相反，电商家具的“软肋”在于消费者亲身体验环节。所以，互联网品牌和线下传统品牌的优势互补才是最佳路径。传统制造企业一旦嫁接“互联网思维”，它可以做纯粹互联网品牌不能做到的事情。比如索菲亚衣柜，它就将C2B个性化定制推进了一大步。
互联网品牌在一定程度上很好地解决了成品家具的库存压力，将消费的权利给到了用户。但在定制化家具的趋势下，家具企业按需生产，根据消费者的要求定制必将是产业主流方向。然而实际操作起来，也并非如此简单。毕竟对于企业来说，现实问题是要解决标准化和个性化定制的平衡，以及随之而来的柔性生产与仓储物流等难题。
线上平台与线下企业，各自有着不可复制的优劣之势。只有将两者结合为一体化的商业模式，才能取长补短，有效地进行品牌传播。电商向下，传统向上，跨界整合才是值得期待的正确姿势。
