·危机公关的“七星剑法”
·危机意识与危机管理能力自测
古人云：“智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如近年来闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及可口可乐中毒事件等等，无不在时刻提醒业界：危机无处不在，无时不有。
诚然，任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
危机公关正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机的一件重要法宝。对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。那么企业到底该如何开展危机公关呢？下面提供的若干技巧和相关案例或许会给你有所启迪和帮助。
一、 危机管理的基本原则
（一）重在预防
企业危机的形式是多种多样的，每一种危机不论形式，都对企业构成威胁。应付不测以求得生存，是一切危机管理和危机公关的基本原则。
如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的一项重要要素，我们就应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，并顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。有了应付危机方案，当危机来时，我们就可以从容的面对危机，就有了充分的准备去抓住主动权。
任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，各种风险与突出事件会随时袭来。是否具有预察系统并快速地采取相应行动关系企业的生死存亡。IBM、松下、可口可乐、雀巢、娃哈哈等都遇到过灾难性事件，但以及时和高超的公关广告活动安然度过浩劫；三株、巨人因反应不力而元气大伤，爱多亦深受其害。
著名的跨国公司里，危机营销更多地转到了预防层面。他们的企业经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。
比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。
（二）高度重视
我们应该意识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。不只一个事例说明了企业因一些小事而导致企业经营深受影响甚至倒闭的严重性。如巨人、三株、飞龙、爱多等等。我们不能不看到，企业今后还会不止一次地遇到各种各样的问题。人的本性迟早会让企业经营者和管理者面临严重的危机。
现在，消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对危机管理以高度的重视。
另外，危机公关还应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形象的塑造，注重后效。不能头痛医头，脚痛医脚，要从全面、整体的高度来进行危机公关，争取获得多重效果和长期效益。
（三）临危不乱
潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断，并制定出相应的危机营销方案。
（四）快速反应、及早处理
危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的发生者——企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。
（五）行胜于言
在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来消费者更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得企业行为中，哪怕是很小的失误，将企业推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早以让消费者没有了新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。
1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。（详细经过见附件中经典案例6）
（六）积极与新闻媒体合作
新闻媒介总是传播危机消息的先锋，并总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消费者的心理和购买行为。
在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。因为，主动本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，企业在策划方案时，就要准备一些必要的原始材料。例如：一些照片、各种设备的最新技术指标、图表等等，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在危机时，提供给媒体，以显示企业与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料。
（七）把握信息发布的主动权
在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。
一般来讲，在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新闻中心。但就这一概念，没有必要理解成人们日常生活中的新闻中心的概念。这一机构应以不同企业在不同危机面前，根据具体实际情况而设立。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。
设立这样的机构或专人，有助于企业使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要按排一人专门写稿，介绍危机的详细情况以及企业所作出的决策。
（八）以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
（九）控制影响
成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少曝光，化敌为友，消除不利影响。
二、危机管理六阶段
第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。
另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。
例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座防火墙。
其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。
最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是优秀。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对泰诺事件的处理。当被氰化物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，泰诺危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。
三、 解决危机常用的方法
（一）权威公断法
邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。如日本东芝笔记本电脑事件、1996年可口可乐中毒事件等等。
1999年，因东芝电脑FDC操作可能导致文件损坏为由，日本东芝在对美国人赔偿了10.5亿元后，中国舆论一片哗然，“赔美国人，为什么不赔中国人”的呼声以排山倒海之势在国内漫延。见势不妙，东芝的危机营销开始行动。他们先后请中国消费者协会的会长和法学专家出来发表谈话，帮助中国消费者理性对待维权、依法进行维权。其后，又请东芝代理商联想科技发表致东芝用户公开信，说明15年来出售的电脑1500万台，至今没有任何用户因FDC操作限制的原因而引起损坏。最后，东芝终于挺过了这一难关。（详细经过见附件中经典案例3）
（二）将事就事法
对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。
1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”’开展为期三天的特价酬宾活动，其中1．25升的百事可乐售价5元当天重庆某报上刊登的特价酬宾广告中，写了“百事可乐原价5．00元，现价买一赠一(2．00元)“。由于广告有歧义，造成顾客理解为“每罐百事可乐1元”，与商家原意不符。就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”
在此次事件中，家乐福店长只是说了句“尊重顾客的意愿”，便圆满解决了问题，平息了公众的怨怒情绪。紧接着，这位店长又及时地采取补效措施，一方面尽可能最大限度地满足顾客，同时又从安全角度考虑，对商业环境的秩序做了合理安排，并修正了产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大。
（三）公益法
在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。
在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，可口可乐公司在处理事件造成的损害的同时，承诺事件处理后，给每个比利时家庭送上一瓶可口可乐。结果在消除事件损害后，可口可乐公司很快地挽回公司的声誉，可口可乐很快又重新出现在比利时商店的货架上。（详细经过见附件中经典案例2）
（四）现身说法
现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，为澄清事实，可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶可口可乐。（详细经过见附件中经典案例2）
（五）民族大旗法
2000年美国微软公司起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权并要求赔偿。
此前刚刚发生以美国为首的北约轰炸中国驻南大使馆事件，全国掀起强烈的民族爱国情绪和反美抗议示威活动。微软以敲诈方式对中国企业近乎霸道的法律诉讼，自然成为这种反美情绪的延伸对象。
于是亚都树起民族大旗，在公众中宣传微软的用意绝对不是简单的一个亚都，亚都既不是第一家，也不是最后一家。之前已有华为、北大方正向微软支付近千万元人民币的赔款、及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉、获巨额赔偿金事件。状告亚都只是微软上门收账行动的另一步棋，亚都让此事公开披露，更多地是为了昭示天下。并希望更多的企业能从中得到启示，也希望我国软件行业在残酷的市场竞争中丰满羽翼，开发出适合中国自己的软件产品。
此举堪称棋高一招，将微软放在扼杀中国的软件产业的位置，随后在传播媒介中形成反对微软的一致声音，微软由主动变为被动、从有理变为无理了。
娃哈哈在96年以保护民族工业的大义请政府高层下令禁止对娃哈哈的负面报道。这一招其实不只中国人在用，当初克莱斯勒公司总裁艾?柯卡就是以“振救美国”为号召获得议会特批的贷款并激发美国人的“爱国心”来购国车，从而使病入沉疴的克莱斯勒起死回生。
（六）转移视线法
这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。
在处理每一个案例时并不限于一种方法，可能同时用到，在应用过程中关键是要适用。
四、 危机管理中的禁忌
（一） 不要等到危机发生时才匆忙应对
企业需要有很强的公关意识和专业的实际行动并且建立一套健全的“危机预警系统”。企业内部的企业信息沟通不应不畅，没有危机意识，没有建立起相应的“危机预警系统”，是危机公关最为忌讳的。
如果东芝99年时在美国遭诉讼之后，东芝就采取足够的措施预防事件的进一步扩散，也不会在中国发生这么大的危机。（详细经过见附件中经典案例3）
（二） 不要去打官司
打官司往往会使事件扩大影响，导致企业形象的损害。即使官司能赢，在消费者心目中会留下不负责任、不关心消费者的不良印象。
在98年恒升笔记本电脑事件中，恒升状告消费者王洪及对事件作过报道的媒体《微电脑世界》、《生活时报》，无异于将自己推向泥潭。（详细经过见附件中经典案例4）
（三） 不要只是辩解
70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
（四） 不要保持沉默
如果要避免无谓的麻烦，完全可以采用新闻发言人的形式，所有内部的沟通与新闻界的接触都由他来完成。这样不仅能避免因为与外界沟通不足而导致的各种流言的产生，也能给自己树立一种良好的形象。
在2000年搜狐被人传为使用盗版软件时，因公司内部有不得随意接受新闻界的采访的规定，最直接的后果将是导致公司与外界沟通的缺乏，也进一步导致了流言的飞舞——与不发言的目的是为了阻止产生流言的初衷相比，这样的结局显然是搜狐所不愿见到的。
（五） 不要手足无措
许多企业在毫无准备的情况在发生危机，因手足无措，而导致事件的失控，甚至从此走向衰落。
国内三株的案例就是个典型。（详细经过见附件中经典案例5）
（六） 不要逃避责任
企业重要的是一个态度，并且舆论与法律总是保护弱者。如果是可以预见到民事诉讼的损失，企业必须主动表示关注。在事件发生后，即使起因在受害者一方，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。事实上，处理危机时你绝不可以改变已有的事实，但却可以改变人们对事件的看法。
强生公司因成功处理泰诺中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的银砧奖。由于强生公司在事发后立即收回了芝加哥地区的泰莱诺尔药品，公众觉得自己受到重视；反之，如果强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。（详细经过见附件中经典案例6）
（七） 不要反应冷淡
在东芝事件中，我们可以注意到，在网上对东芝“赔美国人美金，给中国人补丁”进行披露后，东芝就应采取足够的措施预防事件的进一步扩散，但在相当长的时间内东芝对危机的反应相当慢，也非常淡漠，并没有主动与消费者进行沟通。待东芝公司在一周后想起该说点什么。但那时已经错过了危机公关处理中最重要的“前24小时”。其实，就算自己有道理，也至少应该向消费者进行解释说明、以求达成谅解，缓和对立情绪，不使消费者产生受到岐视的感觉。如果东芝能在消费者上网“讨伐”之初就迅速进行沟通，化解矛盾，这件事原本不会成为严重的危机。（详细经过见附件中经典案例3）
五、 专家之见
（一）做好危机准备方案
1，对危机持一种正确积极态度；
2，使公司（组织）的行为与公众的期望值保持一致；
3，通过一系列对社会负责的行为来建立公司（组织）的信誉；
4，时刻准备把握危机中的机遇；
5，组建一个危机管理小组；
6，对组织（公司）潜在的危机形态进行分类；
7，制订预防危机的方针和对策；
8，为处理每一个潜在的危机制订具体的战略和战术；
9，组建危机控制和险情审核小组；
10，确定可能受到危机影响的公众；
11，为最大限度减少危机对公司（组织）声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；
12，在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免再犯同样的错误；
13，写出书面方案；
14，对有关方案计划进行不断的试验性演习；
15，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
（二）做好危机传播方案
1，时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；
2，掌握对外报道的主动权，以公司（组织）为第一消息发布源；
3，确定信息发布所需要的媒介；
4，确定信息传播所需针对的其他重要的外界公众；
5，准备好公司（组织）的背景材料，并不断根据最新的情况加以充实；
6，建立新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；
7，在危机期间为新闻记者准备好通讯设备；
8，设立危机新闻办公室，以接受媒介电话询问，若有必要，可24小时开通；
9，确保公司（组织）有足够训练有素的人员来应付媒介；
10，应有一名公司（组织）的高级人员来领导、负责危机小组的管理；
11，确保危机管理小组能有效的工作；
12，准备一份应急新闻稿，留出空白，以便在危机发生时，可直接充实并发出；
13，确保危机发生期间，通信线路的畅通；
（三）做好危机的处理工作
1，面对灾难，应考虑最坏的可能，并及时采取行动；
2，要一最快的速度来控制危机，调配训练有素的人员对危机进行控制和管理；
3，要让危机管理人员不断了解危机管理的进展情况；
4，为危机管理人员设立专用的电话，以应付外面来的电话；
5，要倾听公众的意见，把握公众情绪，可能的话，通过调查研究来验证公司（组织）的看法；
6，设法使受到危机影响的公众站在公司（组织）的一边，帮助组织解决有关问题；
7，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对公司（组织）的信任；
8，时刻准备应付以外情况，随时准备修改公司的计划，切勿低估危机的严重性；
9，要善于创新，以便更好地解决危机；
10，别介意临阵退缩者，因为有更重要的事情需要解决；
11，把情况准确地传达给总部，不要夸大其辞；
12，危机管理人员要有足够的承受能力；
13，处理完危机后，要吸取教训；
（四）做好危机中的传播工作
1，危机发生后，要尽快对外发布有关背景情况，以显示组织已有所准备；
2，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布信息；
3，不要发布不确切的消息；
4，了解更多事实后再发出新闻稿；
5，新闻发布会是有效的方法，可以减轻公众电话的压力；
6，熟悉媒介通常的工作时间；
7，制订预防危机的方针和对策；
8，如果新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正；
9，要建立广泛的信息来源，与记者和当地的媒介保持良好的关系，及时通过他们对外发布信息；
10，要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机；
11，在传播中要避免使用行话；
12，确保公司（组织）在危机处理中，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对组织的信任。
六、 其它注意事项
1、 最常见的问题----产品问题及其处理方法
在企业危机中最常出现的就是产品质量问题，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。（企业管理专家汤姆金的看法）
2、 对出现问题时不仅仅要处理对外的问题，对员工、股东方面也要解决。
史克在处理康泰克PPA事件时正是扣住了处理大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大命门，才顺利地度过了危机，并为日后新康泰克的复出创造了条件。
史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色？史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心，把风险控制在有限的范围内。
为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，今年9月重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1.45亿人民币。（详细经过见附件中经典案例2）
七、 附件：经典案例详情
1、 可口可乐中毒事件
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
6月22日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措。
6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。
法国财政部长斯特劳斯?卡恩24日宣布，从即日起取消对可口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。斯特劳斯?卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格后取消这一禁令的。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了数据安全检查后证实，现在该基地生产的可口可乐，淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供消费者饮用。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
可口可乐中毒事件在中国的事件经过：
6月14日，可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知。
6月15日一大早，在北京办事处，员工的电脑里，通过公司内部互联网传来的关于事件所有的消息，发现的问题及统一对外的原则已静静地等在那里。危机处理小组紧急召开会议决定处理方案。
当天，新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味。部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理木托板的材料，因而产生异味。与所有在中国的装瓶厂无关；中国产品均在中国制造，所用的原材料均没有从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题；中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料；可口可乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关。
17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个人中，有五人表示会买可口可乐。18日，跟中国卫生部门接触。20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，中央电视台随团考察并记录了全过程。据聂晓惠讲，16--17日正反两种声音都有，那时的工作是尽量应对负面的声音，而到了20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件，具体检验结果还需时日。
与此同时，世界各地可口可乐有关机构配合当地卫生部门的检查，提供供应商及检验标准的资料。
24日当天，中央电视台对此及时发布了消息。至此各家报纸都对事件进行了如实报道。
6月29日，卫生部官员在接受新华社记者采访时指出，在北京等五城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准。
2、康泰克PPA事件
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组配备了强大的人力资源，由10位公司经理等主要部门负责主管组成，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
16日，危机公关纲领在悄然有序的执行着，但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么。
16日傍晚，中央电视台播发了各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。
17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办？我们怎么办？会不会因此而裁员？员工心态产生浮躁。
17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺予以公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了公司举措和进展。以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部赢得积极公众。
同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。
18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。
21日，15条消费者热线全面开通。为了更好的服务客户和消费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确专业回答，使之取消疑虑。
一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津日报》记者的话说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。随着时间的推移，PPA风波的影响会渐渐远去，中美史克也会逐步走出阴影。
2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。
3、东芝笔记本电脑事件
９９年3月，两名美国东芝笔记本电脑用户以电脑内置的ＦＤＣ半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性为由，将东芝告上法庭。东芝承认电脑性能有问题、应负法律责任，但考虑到如果败诉，有可能会被索赔100亿美元的可能，于是东芝选择以10.5亿美元达成庭外合解。
5月8日，国内某网站以东芝还要蒙中国人多久为题在网上发布了此条消息。赔美国人，为什么不赔中国人、为什么给美国人赔偿，给中国人补丁的呼声排山倒海似地通过网络这一新兴的媒体迅速在中国民间传播开去。
一个星期后，5月17日的《日本经济新闻》以中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者为题，报导了发生在中国的东芝笔记本电脑事件。
东芝在新闻媒体的帮助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用户对东芝笔记本电脑的起诉。
５月８日至５月16日，国内新闻媒体将东芝笔记本电脑事件越炒越大。此事经日本报章转裁后，引起日本国内东芝消费者的不满，说什么宁赠友邦，不予家奴。东芝一个平常不过的企业商业行为，一个不过是为了能少赔就少赔点的想法，却被无端端地带上许多高帽子。
东芝公司一直强调他在美国支付的10.5亿美元是庭外合解金。并且在过去的15年里，东芝销往世界各地的1,500万台笔记本电脑中没有出现过任何一起由ＦＤＣ为起因而发生存盘错误的投诉。但从美国的法律角度看，即使没有实际发生损害，只根据可能性就可能认定损害赔偿。并且此次集体诉讼又发生在具有多宗巨额赔偿案例的德克萨斯州。与其冒被判高达100亿美元的风险，不如退而求其次，所以东芝公司在美国选择了以10.5亿美元取得了庭外合解。但已没有人要听这些。
７月15日，中国消费者协会秘书长杨坚昆在接受《电脑商报》记者采访时说，如果东芝笔记本电脑有缺陷的话，要看是设计上的缺陷还是产品本身的缺陷。如果该产品是达到了当时国际或国家标准的，这个设计存在缺陷是允许的。《产品质量法》中也有这样的规定。并且，杨会长在谈话中指出：中国和美国的法律是两种体系。我们是成文法，而美国是判例法，想套用美国的法律来获取赔偿是不可能的。他还说，作为一个企业，它用不着搞民族歧视。主要是能少赔点就少赔点。对于网上没有用中文说明、侵犯了中国消费者知情权这一点来讲，他们很快将英文说明改成了中文，随后专门拜访了中消协，我们对他们的态度表示肯定。此外，我们还和东芝建立了联系，这对于今后的调解工作很有好处。
５月22日，才在北京中国大饭店第一次正式对外表态。东芝公司董事副总裁古贺正一、数字媒体网络技术长官田中富幸从日本赶来。
５月25日，法学专家评论东芝事件：理性对待依法维权。
５月26日，联想科技作为东芝代理商发表致东芝笔记本电脑用户公开信。表示东芝笔记本电脑在过去的15年里累计销售了1,500万台，至今没有发现任何用户由FDC操作限制的原因而引起损坏。1999年11月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排除了FDC造成的数据写入错误的可能性。并且联想专门就此事成立了技术小组。
６月３日，联想发话：东芝声明基本属实。
报纸也开始出现《东芝凭什么赔我们》的报道。人们开始听到更理性的声音，认识到事情发展有所偏离。
事后，东芝公关部负责人大森圭界总结：此事件让东芝认识到，光靠产品说话是不够的，还必须得用人来说话。东芝已决定在中国区设立公关部，与媒体、公众进行沟通。
4、恒升笔记本电脑事件
1997年8月1日，消费者王洪在北京安特明科技有限公司购买了恒升SLIM-1型笔记本。（笔记本保修三年，第一年免费）
1998年4月，笔记本显示屏开始出毛病。
1998年6月2日，笔记本送往安特明维修。同日，消费者王洪被告之显示屏不在维修范围之内，要交7300元。王洪没有同意。
1998年6月3日，安特明告知王洪：我们不管修了，要修的话请找恒升。王洪感觉上当受骗并且受到了侮辱，于是写了一篇《请看我买恒升上大当的过程》的文章发到了网上，引起了很大反响。其后，王洪向消协进行了投诉。
1998年7月2日，王洪通过消协得知恒升同意给修了。后打电话给恒升，恒升表示王洪必须就网上的过激行为进行道歉，否则不予修理。(源自相关媒体报道)
1998年7月3日-7月24日，王洪让步，写了道歉文章并传真给恒升，但恒升表示不满意，要求王洪做更深刻的检讨，否则不予修理。王洪怒极，放弃维修，领回了那台笔记本。并准备在网上设立一个主页-声讨恒升，维护消费者权益。(源自相关媒体报道)
1998年7月25日，一封声称受恒升公司委托发出的，署名雷鸣的，极不规范的律师信以电子邮件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止损害恒升的名誉，并向恒升和有关人员诚意道歉，同时表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在偿付恒升的名誉损失费。
1998年7月27日，王洪的《答雷鸣律师并致恒升的公开信》以及声讨主页在网上公开发布。一时间，恒升成了千夫所指的对象，各种或讽刺或攻击的声音不绝于耳，恒升十分被动。
1998年7月28日，《生活时报》发表《消费者网上诉纠纷，商家E-mail律师函》。后《中国消费者报》、《燕赵都市报》、《燕赵晚报》等进行了转载。
1998年8月10日，《微电脑世界》发表了《谁之过？一段恒升笔记本的公案》详细报道了事情的经过。
1998年8月11日，《生活时报》再次报道了这一事件。
1998年8月12日-13日，王洪与恒升取得了联系，并再次前往北京送修笔记本。8月26日笔记本修好取回。
1998年8月14日，恒升给《微电脑世界》主管公司发传真，认为《谁之过？》一文严重失实，要求《微电脑世界》道歉，并保留起诉的权利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年报》、《中国计算机报》等大众、专业媒体纷纷报道此事。《微电脑世界》和《生活时报》也进一步做了跟踪报道。
1998年9月7日，恒升认为王洪及《微电脑世界》周刊、《生活时报》社贬低恒升品牌形象，损害了恒升集团的名誉权，遂正式向北京市海淀区人民法院提起诉讼。
1998年9月9日，王洪传真通知恒升公司，笔记本仍然存在故障。
5、三株常德事件
常德事件的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的八瓶三株要了一条人命。而这位冤死的陈伯顺在生前的情况如何呢？他时年已高?7岁，并在服药（然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株）当年，就已经先后两次因心悸、气促住院，因诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复杂的纠纷。
然而此案的公审日，即1998年3月31日，对于三株来说，却是黑色的。法庭上，双方均出示了大量证据，并进行了激烈的法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之后，三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足、疑点很多的情况下，常德中级法院居然宣读了长达6000字的判决书，认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元，没收三株非法获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中院个别人居然在刚刚做出一审判决，不等三株上诉，自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体。于是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那一段时间，喝三株能喝死人弄得几乎妇孺皆知。至于关于吴炳新的流言，就更是五花八门难以计数。
三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢？更要命的是，当时不仅没人敢买三株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。
这次事件使三株的销售额从70多亿一下就跌到十来亿，给我们三株造成的直接损失就达40亿，损失了近7亿的银行存款。至于间接损失，在几百亿以上。此前三株有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，各地退货单像雪片般飞来，事件造成总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900多人，所有工厂都停产。三株从此一阙不振。
6、泰诺中毒事件
1982年9月底，一条爆炸性的消息震惊了美国，美国强生公司的拳头产品止痛药泰诺出现不安全信号，有7人因服用该药而中毒死亡。当时，该药占据美国成人止痛药市场近4成的份额，年销售额高达4．5亿美元，占有强生公司总利润的15％。
1982年9月29日到30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰诺药片而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该种药片中毒死亡，但是随着消息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药而得病和死亡，泰诺药片中毒一事一下子成了全国性的事件。
此事件发生后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常严重，不仅影响着强生公司在公众和消费者中的信誉问题，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片。最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区。不会对全美其他地区有丝毫影响。
但强生高层仍认为不应对公众隐瞒这件事情的真相，应向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案做最坏打算的危机管理方案，把预警消息通过媒介发向全国。这个方案的原则在于在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。
在这件中毒事件发生后，强生为了维护公司信誉，在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
在这事件发生前后，当时的美国政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制订新的药品安全法，而身处逆境的强生公司看中了这个营销好机会，立即果断采取行动，第一个根据美国食品和医药管理局制定的新规定，采取防污染包装。
事故发生后的3个月内，强生公司就夺回了该药原所占市场的95％。结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。
因事件处理得出色，强生公司获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。
