对基于知名跨国公司经验的西方管理方法的艳羡，和对当下中国企业管理实践的批评，都无法解释一个现实：一批又一批中国领军企业脱颖而出。它们的成功经验或失败教训是中国企业管理观念的真正源泉。2004年，华南理工大学教授陈春花第一次系统地对一些领军企业进行解析。高速发展的中国市场已经让所涉及企业的具体情况发生很大的变化，新一代领军企业也快速成长起来，但她总结的“领先之道”现在看依然适用。

    陈春花用“行业先锋”来命名她与她的研究团队用一系列标准筛选出来的企业，她于2004年完成的研究是基于宝钢、海尔、联想、TCL和华为这五家行业先锋进行的。陈春花试图回答这样的问题：短短10多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？在《领先之道》一书中，她写道，在大部分企业沉迷于机会主义时，这些行业先锋率先在中国掀起了管理革命。这些行业先锋企业值得关注还在于，中国企业难以逾越的危机时企业从创业阶段向更高阶段转型时期所产生的危机，这些企业都成功地完成了这一转型。

    3年后的现在，陈春花回顾中国企业近年来的发展指出，“对于所有的企业来说，发生三个根本性的变化：第一，企业时代结束，顾客时代开始；第二，个人时代结束，团队时代开始；第三，单方主导市场结束，价值转移时代开始。”她指出，这些企业原有的领先是基于对当时经营环境的理解，而今天对经营环境的理解需要做出根本性的改变。领先企业需要调整是所有经验的出发点，这个出发点是：“顾客价值”。

    英雄领袖与中西结合

    通过归纳与总结“领先之道”，陈春花试图“看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型”。在对行业先锋进行深入分析之后，她归纳出中国企业飞速成长的四个导入因素：从企业的内部动力看是“英雄领袖”；从企业的管理方法看是“中国理念、西方标准”；从企业的外部动力看是“渠道驱动”；从企业的发展战略看是“利益共同体”。

    陈春花把中国企业飞速成长的内部动力归功于企业领导人，也就是“行业英雄、企业领袖”。英雄领袖这一说法的重点并不是企业家的个人领导特质，而是对企业经营决策有着重大影响的特征：引领行业的战略；创造新市场；慎重决策、谨慎行动。

    英雄领袖的不同之处首先在于，陈春花写道，从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们的最初目标里就已经透露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。引领行业的战略，指的是“以行业共同利益为前提”。这些企业领导人的第二个特征是，创造新市场。他们预见客户和消费者的未来需求，他们抢先抓住市场、产品和服务机会。

    “慎重决策、谨慎行动”也是从企业角度看领导者的特征，陈春花认为，英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们并没有因为自己的权力轻易作决策，他们所作的是慎重的企业决策，而非自己的个人意愿。

    在管理方法上，陈春花认为行业先锋企业的成功因素是 “中国理念、西方标准”。这种中西管理的融合与平衡，首先是人治与法治的平衡，用企业管理的术语说就是从“以人为本”转向“以执行为本”。也就是，在“强调人与人之间的和谐”的中国文化氛围下，把关注重点转向执行。

    中西融合还在于从 “以职能为导向”转向“以流程为导向”。这一做法很大程度上是为了克服中国古代几千年官制的品位等级制度的影响。陈春花认为，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。

    陈春花还提出，“中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势”，合理地平衡了两者之间的利弊，具体做法包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；对处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。

    渠道驱动与利益共同体

    英雄领袖和中西管理融合讨论的是管理因素，渠道驱动与利益共同体讨论的则是战略因素。战略因素是由企业所处的特定市场状况和经营环境决定的。

    陈春花认为，中国企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，中国的行业先锋企业只能以主动积极的态度想方设法将产品/服务推向市场，这个推力就是渠道，它源自于厂商所设计与建立的渠道网络。她发现，中国行业先锋企业没有一味选择在品牌知名度上与对手较量，因为重点不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销。品牌是企业成功的结果，而非原因。

    品牌是拉力，渠道是推力。在陈春花看来，渠道推力和品牌拉力呈现这样的互动：企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品让品牌逐渐被接受，加上对品牌的持续投入与经营，品牌逐渐产生巨大的拉力来带动渠道。她认为，对于中国市场，我们需要启动的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。

    在陈春花看来，利益共同体的形成，对中国行业先锋企业的战略发展起着极其重要的作用。利益共同体包括两类利益共享关系：第一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或其他利益的共享；以企业自身价值链为基础的利益共享，涉及对象包括内部员工、股东、上游供应商、下游客户等。

    政府决策对中国企业的发展影响巨大，陈春花试图把企业和政府放在一个利益共同体下进行分析，她指出，当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是 “行政干预”，而成为“服务”；当企业表现出重视政府决策的气质时，企业与政府之间可以通过各种工具和方法来确保双方的努力是成功的。

    中国企业的未来

    对于携程旅行网、如家快捷酒店、分众传媒等这一波海外上市的中国服务业公司，陈春花说，“早些时候，我一直认为顾客细分会给很多新的企业机会，这几年明显地显现出这些具有细分能力的企业的活力来。”她依然试图回归到顾客价值和管理去发现这些企业的价值，她说，“问题的关键不在于它们是否是服务型企业，还是与资本结合的企业，关键是它们能够找到细分的顾客，并有能力创新性地实现为这些细分的顾客的服务。我一直在不断的思考：实现这些服务所需要的管理特征又是什么呢？”

    陈春花把企业的演变过程大略分为“创业、成长、发展、持续发展”四个阶段，她认为中国企业正进入发展阶段。在创业阶段产品是关键，在成长阶段技术和营销是关键，而到了发展和持续发展阶段，人力资源和资本就是关键了。“这也是为什么在今天你会发现资本显得如此的有力量，而在几年前我们更多的是关注技术、产品和市场。”