引子：
细心的观众可能发现，中央电视台曾经在每档栏目的结束字幕中，最后必然升起的“中央电视台某某中心”的字样已经消失，取而代之的是“中央电视台某某频道”的名称与LOGO.在名号变动的背后，暗藏着的是一场涉及全国众多电视台、影响深远甚至是革命性的改制风暴。在这场风暴中，电视台计划体制下采用的中心制管理模式似乎弱不禁风摇摇欲坠，而笼罩在市场化光环下的频道制管理模式，似乎是乘着时代的春风而来。这也许标志着，随着我国文化事业产业化进程的推进，国内电视媒体开始经历由频道资源稀缺的计划体制，向频道资源过剩的竞争日趋激烈的市场经济体制转变过程。
我国电视媒体从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位也发生了变化。因此，电视台的管理组织设置也一直处于变革之中。中心制：适应计划时代的内容生产者模式
今天，在许多人看来存在着诸多不合理因素的中心制，事实上也是延续发展下来的组织结构，自中国广播电视事业诞生至20世纪九十年代末，在电视台的管理中发挥着重要作用，即使现在，仍然有电视台的管理采用中心制。
一、中心制：适应单一频道时代的内容生产方式
广播电视体制是在一定的制度范围内，广播电视系统内部所属单位责权利的具体配置和划分，以及根据这种划分所设置的机构和形成的组织及规范。具体来说，包括广播电视机构的设置、经营方式、经费来源等内容。
在计划经济时代，即使是中央电视台，其频道数量也是有限的，地方台的频道更少，起初主要是新闻综合频道。频道主要承担舆论宣传的功能，传递上下的新闻和情况，并对观众进行教化。其时的电视台作为事业单位，在生产管理上与政府部门思维一致、部门设置对应。这就形成了中国电视台机构设置的部门制方式。部门制时代，无论是新闻，社教专题，还是综艺，生产播出都是与政府各部门条线对应的。
中心制其实是从部门制发展变化而来，随着统一管理下的“三台合并”后，业务总量增加，部门制逐渐演变为中心制，分设制作中心、播出中心、编辑中心、广告中心和技术开发中心等专业化中心部门，并根据各自的职能划分进行节目的生产、购买，再输送到相关频道时段播出。
一时之间，全国的电视台，从中央到地方，基本都有如下的机构设置：行政办、财务办、人事办、总编室、技术办、新闻中心及社教、海外、制作、播出、文艺电视剧、体育、广告、经济中心，新闻、综合、影视娱乐、体育等诸频道，各家电视台在组织结构方面惟一不同的仅仅是称呼的少许差异而已。
中心制管理作为一种直线职能式组织管理结构，它的建立是以职能专业化的优势为理论基础的。职能式组织的优点是，其组织整体的任务目标明确和稳定，有利于集团管理；将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，并促进专门化资源在同类节目生产之间的共享共用。
很显然，这是对“四级办电视”体制的进一步补充和改良，它打破了原来台与台的界限，把相关的部门合并，集约人力物力，使各个中心朝各自专业化方向发展。其优点是在频道资源稀缺的计划经济体制下，能够集中优势、统一调度、统筹管理、资源共享。
二、中心制在产业化进程中弊端显露
即使是电视媒体的从业人员，也说不清电视台这些部门机构之间的关系是从属还是并列，在实际操作中势必造成多头领导、管理幅度小、管理层次多、指挥链不统一等问题。中心制管理烙上的这些计划经济的痕迹，在电视产业化的进程中，暴露出缺陷。
1.各自为政，沟通不畅，责任主体不明
作为独立的中心部门往往因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，由于每一位经理人认为其本位职能是最重要的职能，从而为显示其至高无上的本位，却没有一项职能对最终结果负责，不同中心之间沟通不好，不同职能部门会因为利益和视野的局限导致冲突，使其他部门的利益甚至集团（本文指拥有多个频道，追求规模化发展的电视台）的利益受损。由此导致协作环节遍布全台，工作中所需的协调过多，需要领导人有非常强的协调能力，导致管理负荷大，对管理设计要求很高，对人才要求也很高，更容易出现频道绩效随着领导人的水平起伏而起落的现象，不利于长远的持续性健康发展。
2.靠“天”吃饭，进取心不足，市场化生存艰难
由于市场竞争的观念淡漠，资金来源以计划拨款和广告返回款为主，中心部门依靠的更多的是“大财政”，即如何从局（台）财政中获取更多的“蛋糕份额”。而本年度的开源节流也许会导致下一个年度局（台）财政拨款的下降，这在一定程度上拖延着部门走向市场的步伐。
3.部门扩张使得供需脱节，资源大量浪费
在中心制下，机构膨胀，大到节目中心、部门，小到栏目组，都配有庞大的办公室和人数众多的行政人员、服务人员，管理成本巨大。随着部门扩张欲望的膨胀，会导致栏目越做越多，因为中心部门主要从栏目中获取广告返回款；而栏目多了，势必大量增加临时人员。在中心生产制下的专业化频道节目资源（电视剧除外）利用率不高，资源的生产运用与市场的需求之间的调节存在明显的脱节和失调。这种“资源”浪费直接影响着品牌栏目（节目）的彰显，甚至大量出现这样的情形：一些部门生产的栏目在固定的频道以低收视率甚至零收视率播出一次便收仓入库。
4.劳动与分配矛盾突出，缺乏有效的激励
中心制无法保证在最大限度内调动广大员工的生产积极性和主观能动性。在“大财政”的拨款后面，缺乏有效的激励机制，一方面是编制内人员旱涝保收而导致出工不出力；另一方面是部门扩张产生的大量临时人员成为主力军，报酬却达不到应有水平，临时观念严重。
频道制：多频道时代的内容经营商模式
以是否有利于盈利这一终极目标，作为衡量媒体内部的业务流程和结构设计的标准，审视电视媒体，就会发现其中存在的许多问题，如管理层次过多造成决策缓慢，节目生产部门直至基本单元——栏目不关心受众需求和客户评价，广告经营部门与节目生产、购买编排部门未能进行充分的沟通，后勤部门服务观念淡薄，大量的与盈利无关的业务和机构设置造成媒体无谓的资源浪费，等等。
随着我国电视产业化进程的推进，国内电视媒体也开始进入频道化时代。观众开始改变根据栏目选择频道的收视习惯，逐渐根据频道选择节目，频道也开始注重和培养各自的品牌。原有的电视台与电视台之间的竞争已经演变为频道与频道之间，乃至栏目和时段的份额竞争。在这样的背景下，频道制应运而生。
一、频道制：为推进电视经营市场化产业化而生
频道制是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。它以产品部门化为理论基础，并以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”。对于呈现出频道数量规模化、业务范围多元化的中国广播电视集团来说，让不同的频道各得其所，频道制应该是不错的经营管理方式。
频道制较之于中心制，更为重视主体能动性的发挥，更为强调市场竞争中的产业化发展。它比较类似于联邦分权制组织，即在公司之下设有一群“自立营运”的业务单位，即“各自主事业部”。一般而言，频道制形成了特定的运作方式：频道总监对频道各项工作负全面责任；频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作；频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作；工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调与调控。各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。
对于集团来说，这种组织结构的业务运作是分权化的，而政策管制是集权化的，它能最大限度发挥各自主经营单元的积极性，并促使经理人专注于经营的业绩与成果。其独有的矩阵结构，就是利用了扁平化来确保彼此之间的关系，频道与频道的关系比中心制体制来得更为密切、更为有效。每个频道有一个明确的市场定位，频道下属各个单位（栏目）围绕频道定位灵活运作，他们对频道的决策与战略承担更多的执行义务与要求，也更具执行的积极性。频道制能够促进职能专家之间的协调，以便按照预算目标按时达成任务。而且它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，进而形成一个有机统一的整体。
可以说，随着频道数量的增加和业务经营市场化进程的加快，几乎每个具有集团规模的广播电视媒体，都进行过频道制管理的探索。比如，作为中国电视的龙头，中央电视台的频道制改革，就经历了方案提出和试点、经验总结和推进、深化改革和全面实施等5个阶段。1998年频道制管理方案初见雏形；2000年9月25日，随着CCTV-9英语国际频道的开播，一种新的管理体制——频道总监制在中央电视台应运而生。2003年，撤销了经济部、信息部建制，原两部门栏目以“合并同类项原则”组建资讯、财经、服务、专题、特别工作室，淡化了行政级别，构建频道总监、工作室主任、制片人三级组织管理机构，后来又撤销了工作室，由频道直接面对栏目管理，初步在经济频道建立起了频道制的管理框架。2005年2月公布的中央电视台《频道制改革方案》（征求意见稿）显示：中央电视台将在两到三年的时间里，分三批推进频道制改革。一场彻底改变央视框架体系的大改革，从2005年正式开始。央视在组织改革方面的探索，基本上反映了中国电视台在市场化进程中面临的组织管理困惑。
二、频道制存在不利于整体统筹发展的问题
对于单个频道来说，频道制设立总监和栏目制片，的确可以提高个体内部的管理效能。但是，对于集团规模的电视台来说，单纯的频道制也存在着一定的弊病。
1.内部：无序竞争与“资源虚掷”
频道制的扁平化发展方式往往容易弱化集团高层管理，如果设计不周详，容易造成集团内部组织的混乱，影响集团整体的发展。在中国当前专业频道并不发达的情况下，一个集团内部的诸多频道，一些栏目定位难免有交叉重叠。如此，频道制下小而全的组织方式，不仅容易导致重复配置的高成本和资源的浪费，而且，伴随着频道制而产生的频道总编室、节目部、广告部、财务室等功用相同的机构，更容易诱发频道管理实体回归到“台”的格局。一个集团电视台的多个频道共存并分而治之，还会造成无序竞争，如新闻类节目的制作，电视剧的购买、播放，广告市场的抢夺等等，而且，频道制与中心制一样，节目资源在各频道间流通不畅，新闻资源在频道间不能共享，重复制作情况加剧。利益如何分配也不太好协调，容易形成“台中台”，不好控制。
2.集团：电视产业经营不优化
电视产业经营围绕节目的生产、供应、传播、广告营销等核心业务，每项核心业务涉及多个经济实体，迫切需要提升整个产业供应链的核心竞争力。越来越多的电视台以频道为平台，围绕内容产业化，整合相关节目资源和经营资源，节目既有自己生产的，也有定制、购买的，正在形成内容产业链。
在市场一体化的电视产业实体中，电视台之间的竞争正在逐步向供应链之间的竞争转移。为了应付持续变化的竞争条件，必须加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系。供应链管理要求拆除不同频道之间的围墙，将各个频道相对独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨频道的协作，以此来追求和分享市场机会，做到资源最大限度的开发和利用。电视台规模化的目标，是将过去相对分离的业务过程集成起来，把这些频道的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息的共享，从而增强供应链在大市场环境中的整体优势，使每个频道均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。但是，在频道制模式下，频道之间的疏离和角力使得供应链残缺。
3.外部：“千人一面”的“圈地运动”
由于“四级办电视”的遗留格局一时难以改变，随着央视打响频道化改革第一枪，各地频道化也一拥而上，频道数量在成倍增加，机构在快速膨胀，但全国各地每个省市电视台都派生出几乎是一个模子打造出来的专业频道，大多以新闻、影视为龙头，以科教、法制、娱乐、健康为辅助，频道名称也不外乎是综合频道、生活频道、影视频道、经济频道、都市频道、娱乐频道、体育频道、科教频道等等。如此“千人一面”的复制，指令化而非市场化的节目频道设置，使得各地电视台对有限的受众资源和广告抢夺更加激烈，同样容易出现无序竞争的状况。
专业化：频道制改革的理想目标
我们以中央电视台这场精心策划、低调试点至少五年的全局性大改革为主要例子，透过频道制的具体改革措施实施以来的利弊现实，分析频道制改革的实践意义。
一、机构扁平化，提高组织的专业职能效率
生产组织机构的扁平设置有利于节约管理成本，提高组织运行效益。根据频道制的基本流程，频道化打破因袭下来的科层部门制的束缚，建立和健全责权利到位的节（栏）目管理机制。比如中央人民广播电台，原文艺中心一个频率有100多人，频率制改革后，撤销了文艺中心和部门，现在的音乐频率人员压缩到30多人。机构精简，人员减少了，但效率却大幅度提高。
央视制订了多种方案，根据频道运作的需求来设置岗位，实行成本核算，栏目制片人直接对频道总监负责，打破了原有的“中心——部门——科组——栏目”的四级管理，建立扁平化运行架构，从而降低人力成本、节目成本和管理成本。频道取代原有的节目中心来完成台下达的各项经营宣传指标。由于目标化管理是以分权管理为核心的频道制的最佳管理方式，台将经营和宣传的目标下达给频道，在坚持台统一领导的前提下，各频道可以采取灵活的方式进行经营，在频道管理部门的统一部署下，将目标二次分解到最小的经营单位——栏目。台根据既定指标对频道进行考核，根据完善的指标进行定期评估，确保频道能在台的统一规划中健康发展，在“分合有度”的基础上，力求“层次少，人员精，成本低，创收增”。
在台任命频道总监后，由频道总监重新组阁，重组频道管理架构。在频道总监和制片人之间设置工作室，取代原有的中心和部门，并将原来中心领导和部门领导的权力集于一身。从频道制管理的要求看，应逐步强化工作室主任的大制片人角色定位，管理频道内同一类栏目，各栏目制片人将成为分制片人，进一步推进频道两级管理体制。
二、管理统筹化，整合频道资源以保证集团质量
频道制要求集团在掌控整体发展目标的基础上对各个频道实施统筹管理。为进一步增强资源整合的能力，频道制要求把各个频道的所有时间作为整体来规划和安排，实行“集约式”、“松散型”的捆绑经营，强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的“老大难”问题。为此，需要建立一个统筹规划管理层，加强频道之间的联动与合力，实现资源的合理分布，保证频道之间重复劳动的成本低于重复劳动带来的收益。
因此，每个频道要强调大编辑部的功能设置与运作，发挥频道对内容资源纵向与横向的双维加工优势，同时要协调好频道与集团的统分关系，既要适度放权，又要适度监控。在节目资源提供上，央视要求各专业频道无条件服从台里的统一调配，确保CCTV-1的主导地位和广告创收。对于那些无法共享的节目，更推出了如建立台内节目交易平台，依托总编室节目资料管理处和音像资料馆进行频道间节目交易；设立电视剧播出协调小组，由节目管理部门、相关频道、广告部门组成，制订电视剧制作、购买、播出计划；强化新闻共享制度，在编委会的统一领导下，建立服务于全台的新闻采集机构，向各频道提供新闻等举措。这在一定程度上保留了中心制的集中统一管理方式，强化了台里高层管理力度。
此外，实行一系列透明的激励性制度，以收视率、广告收入、节目质量为杠杆对栏目的管理、制作、售卖人员进行动态考核，保持一定的淘汰压力，可以更好地确保频道价值的实现，资源的良性组合与优化配置。央视频道对栏目的控制体现在对栏目生产效绩的考核上，通过主客观评价实施末位淘汰，实现频道内栏目的优胜劣汰。自2003年至今，《地方文艺》、《电视购物》、《音乐再现》、《农业新闻》等数十个栏目被淘汰。
三、制播分离，打造品牌栏目引领频道专业化
多年来，中国电视台的频道制改革基本上以频道专业化的表象呈现出来。但细看下去，目前国内号称“术业有专攻”的专业化频道并没有实现真正的专业化。如高调推进频道化改革且风头正劲的湖南广电集团，其旗下的湖南卫视、经济频道、影视频道等，仍然是小而全的小综合频道。
那么，频道制之于频道专业化，其前景究竟如何？
中心制管理的一大弊端是缺少对频道开发绩效的科学评估，主管频道的节目中心因为集团没有硬性的指标要求，也不必对频道下达经营指标。实行频道制后，集团以固定指标对频道进行目标化管理，为达到指定目标，各个频道会想尽各种办法提高收视率、占有收视份额，把目光转向大众化的节目，这是专业频道不专业的一个重要原因。
当然，在中国电视观众市场还没有分化成熟的前提下，频道的专业化只能是相对而言，如果将一个频道比喻成一个组织，在现状下，其专业化形象取决于领军栏目或特性的品牌强势，而不取决于节目队伍的构成比例。
国内电视媒体不仅要用专业化的栏目造就频道专业化，更要用专业化的品牌战略促进专业化。这就需要电视媒体在频道制的制播制度改革方面加大力度和速度，进一步促进外部节目与自制节目的交流和沟通，最终形成自身的专业化特色。目前，我国城市电视台在制播制度改革方面进行了大胆探索。大部分城市电视台除了新闻、新闻专题外，其他多数节目（包括生活类栏目、娱乐类栏目、电视剧等）都是购买或交换的。以一般城市电视频道为例，目前每天的播出量（不含重播）为6小时左右，其中自制节目只占1小时左右，比例不到20%.而省级电视台和中央台，自制节目占播出节目的比例大多在50%以上。
在具体的频道制改革实施上，从地方台到中央台，自办节目的企业化运作越来越为业界所采纳，各级电视机构在电视节目运作的成本意识、市场意识方面都有所增强。当然，在全国性的自由竞争市场尚未成熟起来之前，我们也要谨防，一些打着频道制改革旗号的行为最终变成内部人玩的游戏。
不以概念论英雄
可以说，虽然行政地域限制尚未打破，但随着电视业市场化产业化的提速，频道制改革的风暴已经在中国电视业逐渐由幕后走向前台，并决定性地影响着中国各电视媒体的未来发展。对于现代电视台来说，任何管理制度本身没有绝对的优劣之分，中心制也好，频道制也罢，只有执行好坏之别。在频道制改革的过程中，以某一个“前卫”的概念而苛求国内电视媒体，显然是削足适履。
