家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基。

　　美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时，他们已经不再提及彼此的名字，而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里，时刻提醒自己对手是多么强大。

　　“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。

    丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？

　　丰田家族式基因

　　丰田的庞大规模富可敌国，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各占一半，员工超过28万人。但与很多过百年的日本企业一样，丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。

　　这种影响使丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。

　　说到丰田今天的成就，自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在1938年刚创建丰田时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚输送货物。”

　　这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容：杜绝浪费时间、物料、员工创造力，等等。这可是1938年！即便在今天，很多现代公司仍然无法做到这点。

　　二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长，他把福特和通用作为研究和学习的对象。亨利·福特1926年提出规模经济的概念，要大规模的自动化作业。但丰田英二却意识到，面对小而复杂的日本市场，规模化对丰田不现实也不适用。

　　因此，丰田英二设法对学来的经验进行调整，然后提出“一个流”原则，要求丰田做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性。这是丰田精益制造方式基础内容的前身，也是它坚持到今天的“生产节能和经济型轿车”的经营原则。

　　在丰田英二之后，我们很难说清楚有多少位丰田家族成员管理过丰田公司，但你能够感受到：不论是丰田英二之后的大野耐一，还是首位非丰田家族总裁奥田硕，以及他之后的张富士夫和渡边捷昭，他们都保持着一致的领导风格—既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。

　精益制造让丰田崛起

　　丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。天津大学管理学院院长齐二石认为：日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，成功的关键就在于精益制造。

　　1973年爆发第一次石油危机，把汽车业甚至整个西方经济拖进漫长的黑夜，但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头，使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目，现在越来越多企业在研究和效仿丰田，其中不乏波音这类超级公司。

   丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。

　　举个直观的例子。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。

　　所以，多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为：“这个生产制度的优点在于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。”

　　北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸说：在“一个流”制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。

　　所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。

　　丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。

　　以2000年丰田对“花冠”旗舰小型车的改版为例，这款车累计产量超过2400万辆，与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后，使其配置和档次都大大提升，但价格却比同级别车型便宜很多。

　　之所以能够做到这点，是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子，原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有35种之多，但将这35种统一成3种，就能节省下很多成本。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不同的丰田汽车王国。

　竞争优势源自丰田模式

　　如果你的公司里也设立了“看板制度”（用以管理材料流程与生产的工具），同时也安装了“安灯”（用来警告员工发生瑕疵、设备运转不正常或其他问题），这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。

　　这是为什么？

如果说丰田精益制造方式让丰田崛起，并不断地自我超越，那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。丰田公司前总裁张富士夫如此定义道：丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念，由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源。

　　说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。

　　销售额和市值双双过2000亿美元，丰田做到如此规模更多源于那些细微之处—严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司，车行道和人行道必须严格区分，即便是休息日没有车辆往来时，员工也会自觉走在步行道上。

　　再比如，每个车间都有一个区域，展示员工对生产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上，在丰田特殊的企业文化下，工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等，他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作。

　　“顾客第一，销售第二，生产第三”，这是丰田制定的全新公司理念。以2003年为例，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。在同年评选的最值得信赖的38款车中，丰田入选了15款车型。同是这个调查中，丰田没有一款车进入“应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖，这是丰田成功的最根本原因。

　　威胁来自于成功之后

　　丰田的成功毋庸置疑，但其身后始终有通用和大众等紧紧跟随，它们都为自己设定好赶超丰田的时间表，丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。来自丰田公司的消息称，今年其净利润有可能下滑27%，相当于833亿人民币。这是它7年来首次出现净利润下滑。

　　造成这种局面有很多因素，如原材料涨价、能源紧张、日元走强、美国市场疲软等等。对此，丰田总裁渡边捷昭表示：丰田计划采取削减成本的措施，抵消原材料成本高涨的影响，同时削减一些美国工厂的产量，战略上将向新兴市场转移。他还提出，丰田技术团队正在研究能够代替石油的新型燃料，加强以“环保、安全、节省能源”为重点的研发力度。未来，丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越，渡边捷昭说，因成功而自满是最可怕的。

    附文：

　　学习丰田不容易

　　中国企业在学习丰田的过程中，由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配，以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。格兰仕初期实践丰田模式时，很多员工在情绪上就有抵触，觉得这是瞎折腾，找麻烦。事实也是这样，改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。格兰仕历经3年多的摸索，才初步建立了类似丰田模式的生产管理体系。

　　学习丰田的还有三一重工(600031,股吧)、奇瑞、一汽和东风等，这些效仿者虽然取得了一定成效，但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除了环境差别之外，主要还是未能把握丰田精益制造的本质。但不管怎样，正如格兰仕执行总裁梁昭贤所说，精益制造是中国制造的必由之路。