由于制造部门是依据研发部门提供的产品设计数据进行生产，研发设计的错误对产品质量造成的伤害远超乎一般人的想象，因而就产品质量而言，研发活动无疑是全面质量管理最重要的环节之一。制造活动由于是有形的、实体的流程，不论是质量控制点的设置及检查都有标准可参考；研发活动是无形的流程，各产业差异性相当大，加上部门间的互动模式复杂而频繁，十分容易发生错误，就质量管理而言也是最困难的一环。

质量管理的重点除了产品设计项目的正确性之外，时间与系统安全也是十分重要的议题。准时交货是客户重视的满意指针，如何确保研发项目能及时完成、产品能准时交给客户，有时甚至比提高优良品率还要重要。因而站在企业获利的立场看，可能发生的研发时程延误也是质量管理必须监控、解决的项目。整个新产品开发工作的完成，需要许多其他部门大力协助：包含业务部门代为沟通客户需求、采购部门协调供货商对新零件的供应及成本控制、品管部门协助测试、制造部门反应产品问题等。由于大量的跨部门项目，使得新产品开发的时程控管成为企业最棘手的问题。

另一方面由于信息及网络系统的大量运用，信息安全也成为企业质量目标能否达成的关键。信息系统虽然大幅提高企业营运的效率，却也成为最容易发生问题的管道。企业透过信息系统处理的大量交易及数据，很容易在未经授权的情况下，由于人员的疏忽或蓄意，而变更交易或数据的内容，并且不容易被察觉，导致系统执行后产生不正确的结果，例如银行存款户资金被盗领、客户数据被删除等严重的信息安全事件。为此ISO已提出信息安全项目的标准及认证，协助企业解决信息安全对质量的影响。

速度就是竞争力

台湾，有时是产品制造效率的代名词‘“台湾制造（Made in Taiwan）”意味着在同样的质量、功能水平下，消费者能以最低的价格、最快的速度取得产品。在美国，消费者自己开规格向经销商订制计算机，平均要等上三天才能收到货；在台湾，90%的经销商从确认客户需求到组装完毕出货，只要一个小时。“我们不但快，而且保证最便宜”一位光华商场店家老板很自豪地说。
美国的进口商在考虑要向那个亚洲哪些地区下订单时，由于质量及价格都差不多，难免会犹豫一下，但随着时间消失，交货期限快到了，就会把订单丢到台湾，因为台湾交货速度最快。不论是美国还是日本的晶圆制造厂，从接单生产到出货，最少要一个月，然而在全球最大的晶圆代工厂台积电，最急件的制造时间是七天。一位国外的管理顾问曾亲口向作者说：“台湾企业制造流程的弹性与速度真是了不起，我们美国必须向你们学习。”
效率就是速度，而速度就是竞争力。

大禹管理哲学

对老板而言，开公司最重要的就是要赚钱；除了籍由增加产品功能或质量来提高价格外，另一个赚钱的方法是提高效率、降低成本。某家公司的成本经理再三强调降低成本的重要性：“只要减少一块钱的成本，就等于增加一块钱的盈余，其效果比增加一块钱的销货收入还来得好。”就企业而言提高营运效率最具体的方法，就是改善流程。

流程效率提升的历史可能比质量管理还早。早在工业革命时期，企业开始购置机器设备协助生产，为了提高产能并降低工作伤害，管理者开始了标准化项目流程的探讨。从200年前一直到1980年代美国盛行一时的“流程再造”，流程的探讨最主要还是针对产品开发及制造等项目项目。全面性的提升企业营运效率是90年代以后的事，这样突破性的发展最主要还是因信息及网络科技的发达所致。透过各种商业应用软件的功能，流程改进的范围，从早期的制造流程，扩散到财会流程、人事行政流程、采购项目、客户订单管理及供货商的管理。一时之间全球掀起一股项目流程电子化的浪潮，不但让ERP大厂SAP公司跃升为全球第三大独立软件公司，电子化的范围更随着电子商务脚步扩散到企业营运的每个角落。

照道理来讲，流程电子化是企业提升营运效率必然的选择，然而其结果似乎并非全然美好。外国企业电子化失败的案例时有所闻，在台湾ERP与PDM系统导入的成效也常常不如预期。作者曾亲眼目睹一家科技公司在导入国际知名的ERP系统之后，整个预算控制机制几乎瘫痪，只要停摆。“像这些采购设备的清款单，我根本不知道该不该签？”该公司财务长一脸苦恼的表示。

根据最近几年电子化的经验，企业与顾问业逐渐发现电子化的效果不如预期，系统功能不足倒是其次，最主要是流程的问题没解决。应用系统导入顾问可能是流程分析的经验不足，无法确实掌握客户项目的特殊性质，因而未能将项目与系统功能做适当的结合，或是未在系统功能不足的地方，设计辅助性的人工操作予以强化。

其实只要流程分析的功力够深，工作流程的弹性与标准化是可以同时并存的。
流程分析，是企业在改善流程或电子化时不可或缺的能力。