光明乳业董事长王佳芬以典型的《第五项修炼》的语言，回顾光明乳业从一家历史悠久的国企到以市场为导向的企业的发展历程。

　　光明乳业有着90多年的悠久历史，在漫长的计划经济体制下，光明乳业的前身“上海市牛奶公司”的牛奶一直供不应求，在上海建了九个乳品厂，划定势力范围各司其职。但进入90年代后，一方面消费者的牛奶需求呈现爆发式增长；另一方面，在达能等国际巨头，伊利等业界新秀的步步紧逼下，光明乳业只能以变革求生存。“公司惟一不变的，就是不停地变化，”王佳芬说。

　　“在市场经济中叱咤风云、经久不衰的企业，一定是学习型企业，”王佳芬认为，在变化迅速的竞争环境中，企业生存的基础就是具有学习能力，而这种能力，哪怕是学到博士、博士后，都是不够的。光明乳业要在快速发展中做到赢利支持增长，就必须对管理模式、组织能力、系统思考能力，进行全面提升，“永远不能认为，我已经够了，”王佳芬指出，“在飞速发展的企业中，必须要有学习的心态。”

　　热爱学习的王佳芬致力于在光明打造一支“学习型”团队，这个团队的目标是做中国乳业的领跑者，让“全国一片光明”。1995年，当王佳芬第一次读到《第五项修炼》时，她“一下子就被这本书吸引住了”，当时她刚在华师大进修完国际金融课程，为了这本书，她又特地带了管理团队，回到学校去听这门课。“我是那么喜欢它，《第五项修炼》的原理对今天企业非常有价值。”王佳芬认为书上内容对中国企业而言，有着很大的实用性。

　　建学习型企业，领导是关键

　　在王佳芬的领导下，10多年来光明乳业得到了超常规成长，她掌舵光明乳业的诀窍，正是其出众的学习能力。作为一名事务繁杂的大企业掌门人，王佳芬坚持每天早晨看一个小时的电视新闻，晚上阅读十份报纸，每月读完一本管理学著作。她认为，建设学习型企业，掌门人的态度是关键，在学习方面，她更是堪称公司典范。例如，光明乳业在推进信息化进程时，由于公司拥有众多老员工，曾有相当难度，而当50出头的王佳芬拿出亲自设计的PPT，开了一次形势报告会后，所有的员工都明白该学电脑了。

　　“带这样一个快速发展的企业，我觉得自己太不够了，惟有不断学习。”在采访中，王佳芬兴致勃勃地谈到刚刚发生的一件事，她在阅读杂志时看到“美军作战守则”，敏锐地感觉到军队管理对企业发展是一种启迪，就想列入自己的报告，和众多网虫一样，她立刻想到了网络，结果一查就查到了。同事说：“没想到王总查网的能力那么强。”“他们以为我只会看报，”王佳芬说起这件事相当的骄傲，“查google，东西都在里面。”

　　在竞争激烈的中国乳业市场，光明乳业的领跑地位正不断受到挑战，王佳芬坦言她身上的压力很大。面对激烈竞争，王佳芬觉得“自己还很不够”，为追求光明乳业可持续发展的能力，她只有去学习。在给下属开会时，她力图每次都能给他们传授新知识、观点，她给自己设定的要求是“每次报告必须不一样”。执掌光明乳业12年来，王佳芬最担心的就是自己学的还不够，抱着这种兢兢业业的学习态度，光明乳业的学习型队伍逐渐成型。

　　薪酬双轨制，构建学习团队

　　光明人认为，光明最大的竞争力，在于具有很强的变革和学习能力的团队；而王佳芬对光明最大的贡献，就在于她设计并确立了促使这个团队具有变革和学习能力的机制。的确，对光明乳业而言，仅仅一个王佳芬是不够的，构建一个学习型团队才是关键。

　　对由国企改制而来的光明乳业来说，如何构建学习型团队是个莫大的难题。但在王佳芬一系列铁腕举措下，光明员工的学习行动蔚然成风。据说，一位进入光明不久的新员工曾戏称：“刚从学校毕业，结果又进了一所学校。”光明的公关经理龚妍奇也笑着说，在王佳芬的领导下，“我们哪敢不学习啊”。

　　90年代中期，光明由计划经济走向市场经济，当时王佳芬认为，企业虽改制成功，但员工思想尚未实现转型。“那么多的老员工，一定要让他们跟上。”光明便和上海大学合建了光明进修学院，对那些骨干员工进行为期32周的培训，毕业后这些人成了光明乳业“市场经济发展中第一批骨干力量”。如今的光明乳业培训之风依旧，据王佳芬介绍，每年光明有几百次培训，“平均下来每天就有一次”，而且培训内容的目标性越来越强。

　　而后，王佳芬实施了一项更为大胆的人才工程。她花相当大的成本从外企请来职业经理人，并给予不低于外企的工资待遇。这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。当时很多老员工曾颇有怨气地说：“老总不喜欢我们老光明了，他喜欢职业经理人。”

　　“引进的目的是为了学习，使公司整体水平提升，”王佳芬认为，通过职业经理人的言传身教，职业经理人的好做法可以迅速成为公司的制度和规则。职业经理人进光明时习惯用E-mail，这和计划经济时期的电话通知、红头文件就形成了冲突，电话可以说了不算，而E-mail中的收件人、发件人、主题等等一应俱全，责任一清二楚。“外企强调个人负责、岗位明确”，光明乳业借以顺利明确了岗位责任体系，并养成了员工必须负责任的习惯。

　　“薪酬双轨制”大大地触动了老员工的观念和自尊，一时间学习之风大盛。王佳芬同时宣布，设立“双轨制”的目的是为了消灭“双轨制”，老的管理人员如果专业水平、敬业精神、行为方式和思维方式都达到了相同的标准，能够胜任这样的专业岗位，收入也能达到这个标准。通过引进职业经理人，学习成了光明的主旋律，两年后王佳芬就取消了双轨制，老光明与职业经理人顺利接轨。

　　“老员工能在光明留下来，绝对是凭借学习能力，否则早被淘汰了，”谈及过去发生的巨变，王佳芬颇有感慨地说。

　　业绩导向，看重学习结果

　　“系统是活的，有自己的心智，”彼得·圣吉在《第五项修炼》中特别指出，很多组织面临的问题，就是组织的共同愿景无法形成。

　　在光明引进职业经理人的过程中，王佳芬认为光明需要共同塑造企业文化，她以“共同愿景”打造光明乳业的新战线，逐步形成一个全新的组织文化。王佳芬表示，在当今社会，保持员工的个性化尤为重要，而凝聚光明上万员工的手段就是“共同愿景”——跻身世界乳业10强。

　　王佳芬给光明带来的是一个以业绩为导向的新策略。“学习是要有结果的，在光明学习能力就体现为业绩好，”王佳芬表示，对于那些非常愿意学习，又有业绩的员工，光明会积极表彰。此外，学习能力并不等同于学历，“学历只说明受教育的程度，并不能代表学习能力”。

　　王佳芬曾在与两位新提升的老总对谈时，询问他们有哪些缺点。两位老总说，其他缺点都可以克服，就是一点，学历太低，“给王总塌台，没给王总长面子”。王佳芬当即表示，光明是在选领导，不是在选教授，长面子的只有“业绩”，提拔员工并不是因为“你学历有多高，而是你学习能力够强”。

　　光明打造以业绩为导向的组织结构，坚守“跻身世界乳业10强”的“共同愿景”，终于使光明乳业杀出重围，成为乳业中的明星。

　　这其实也是一种另类的学习型组织。“组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动，”圣吉指出，“杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出。”对光明乳业而言，在赢利支持增长的前提下，学习将永无止境。