北大纵横管理咨询集团合伙人 王启军

　　笔者最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司（以下简称××公司）的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。

　　项目内容回顾

　　该管理咨询项目是2006年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。

　　回访中发现的主要问题

　　此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。

　　1、“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”

　　为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。

　　2、“大家的工作都差不多么？”

　　真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么凭我不合格？”的置疑。

　　笔者继续追问，目标值的不能设定成为“目标分”么？问题更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员认为××公司的工作性质（没有真正的产品，工作目标的实现更多的与先天资源有关）决定目标值无法再向高的方向确定。

　　人情和组织的双重压力？

　　从上边的访谈过程，我们可以看出，××公司的管理人员面临的真正问题一是人情关，在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的潜规则是搞好人际关系，可以更加提高自己在组织中的地位。二是组织关，因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，只能这样。他们的潜规则是企业多年来一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，定出更严格合理的绩效目标；或者认为自己这样做是在自讨苦吃，认真的工作分析对自己也不能带来好处。

　　设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在，只有各层各级的管理人员认真的行为了，公司的压力才能一级一级地向下传递，公司的业绩也才能一次一次地提高。如果管理人员畏于人情的压力，畏于组织的压力，不去主动的寻求提高公司绩效的方法，那么公司的前途又在哪里呢？