即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，张正倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，张正来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。

   A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。

   当时，张正信誓旦旦也表示以他13年丰富项目开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

   果然不负所望，在13个月内，在张正领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

   新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，张正也踌躇满志。

   然而，事后不久，张正却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。

   除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。

   更令张正困惑的是这么多产品“怎么养”？这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

   然而，此时张正才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖？令公司营销人员叫苦不跌。

   由于市场没多大投入，张正开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

   在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤张正的心。

   会后，张正打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

   新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

   因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。

但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

   新产品开发何以败走“滑铁卢”？

   在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

   情报失真 本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

   一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和张正也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

   时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。张正所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。

   质量缺陷 有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象？据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？

   技术落后 先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。张正能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

   规划管理力不足 CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

   A公司作为一家中小软件企业，张正总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即Integrated Product Development，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

   营销薄弱 4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

   服务不力 售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

   当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。 

   CIO如何提高新产品研发成功率？

   一个不争的事实是，即便像微软、IBM、SAP公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

   那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目？怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险？如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效？这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

   前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

   必须以经济效益为先 对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益；对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

   需要更高层次的创新 新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。

   要保证有足够资源实力 新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

   要保持多方位领先地位 一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

   坚持通用化开发策略 功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

   建立科学合理的开发论证管理制度 任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段；②部室内部讨论阶段；③相关部门业务骨干论证阶段；④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证；②技术可行性论证；③竞争对手同类产品开发情况分析；④产品设计思想；⑤产品功能设计；⑥风险控制；⑦成本效益分析；⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

   以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。