“大家要提高安全意识”，“加强质量管理”，类似这种只描述一定的做事原则，而不描述具体事务细节的“原则性指令”，如果大家听多了，人也就麻木、厌烦了，是这样吗？高级管理者在统一思想的会议上讲这些话时，有一些中、基层管理立即就会联想到如何将其执行下去，而有些管理者却是一头雾水，感觉这些话讲得很虚，不能理解。对于前者而言，可能是在不断升职；而对于后者而言，会开完了，话也忘完了，更别提执行力了。这种现象是不是普遍存在呢？

　　“为什么领导干部自己做出的规定，却不能身先士卒？”“为什么制定规矩的人总是第一个违反？”“如果他们可以率先遵守这些制度，我们也没有理由不执行。”这种现象在中国企业中更是比比皆是。于是，员工们纷纷指责管理干部做得不好，要求管理干部应该“以身作则”。然而，我们有没有发现，面对大家的指责，管理者却并没有改正。另一方面，一味地遵守规定，业绩却平平的人，往往得不到升职；而屡屡违反规定，却屡屡因此而取得更优异成绩的人，却在不断升职。这种现象是不是不公平呢？

　　说来也奇怪，曾经抱怨过上级管理者不遵守规定，不能下具体性指令的员工，一旦坐上管理者的位子，就会忘记自己曾经的抱怨，同样在发布原则性的指令，也同样会违反自己定的规矩，当然也同样会被员工指责。鲁迅先生说，“秀才想造反，一中举人，便打官话了。”这种现象是不是也存在呢？

　　如何来解释这些现象的存在呢？我们又当如何解决广大员工对此的抱怨呢？

　　笔者认为，这是处于人生上升阶段（人生的成熟过程），人们没有总结出“中国社会处事方式”的规律，没有搞清楚自己其实与那个管理者没有什么两样，在对待“原则性指令”与“违反规矩”这些问题上，只有量上的不同，而没有质上的区别。这些都是大家潜意识中的处事习惯。

　　美国军事智囊团在研究《亮剑》时发现，八路军各级指挥官在上级长官（最高至毛泽东主席）的战略布署下，即使没有明确、直接的命令，也可以因地制宜地完成上级的战略任务，这在美国军队中是不可能想象的。比如，即使没有陈赓的命令，李云龙却可以指挥10,000人攻打县城，各路军队在没有命令的情况下，却可以非常好地配合李云龙的军事举措。然而，这种表面上看是违反纪律的行为，却因为符合整体战略，事后不仅没有被处罚，却受到蒋介石与八路军总部的表彰。军事智囊团认为，在美国军队中，如果没有上级的明确、准确、直接的命令，可能下级军官、士兵就不知道应该如何去做，也可能因此而失去有利战机。

　　在中国企业中，高级管理者总是会做出一个“原则性指令”，希望中、基层管理者可以在这个原则的指导下，因地制宜、因时利导、灵活处理，从而达到自己设定的经营战略目的。

　　如果把这种原则性的命令下达给一位很有才能的中层管理者，必然完成得非常好。如果相同的原则性指令下达给一个一般才能的中层管理者，或者是一个基层管理者话，必然会使他们摸不着头脑，只能望洋兴叹，转而去抱怨高级管理者太务虚了。然而，随着自己不断成熟，能力也不断提升，这位曾经的抱怨者终于坐到高级管理者的职位上时，他会发现原来这种发布原则性指令的方式非常适合于企业管理工作的开展。大家可以在这个原则下，自由处理，可谓“天高任鸟飞”；相反，如果中层管理者很有才能，而高层管理者总是发布一些具体性指令（或者是必须遵守各种规矩），这样反到会让中层管理者感觉到束手束脚，不好施展自己的才能，业绩自然也平平。

　　笔者没有具体研究过下图中“a直线”的斜率应该是多少，这里只是为了能够形象表达“原则性指令”与“职位、才能”之间的正比例关系，才把它列出来的。从图上可以看出：对于职位与才能越高的人，向其发布的原则性指令也会越多；对于职能与才能较低的人，向其发布的原则性指令就会越少。

　　这种“才能”总是相对而言。就像是升职一样，随着年龄、阅历、知识等的增长，人的才能也会有所提升。不仅是高级管理者会发布原则性指令，就算是生产组长也可能会发布原则性指令给组员，他们的“原则性指令”只有量上的区别，没有质上的变化。

　　事实上，尽管大家没有理性去认识这个问题，但也并没有无视这一现实——原则性指令不能下达给任意一个管理者。于是，他们为了能让职位与才能较低的管理者可以执行某项工作，就做出了一些规矩，或者执行细项，规定大家如何一步一步地做，从而实现执行。也就是说，制度只是实现目的的一种手段，肯定不是目的。

　　然而，这些东西对有才能的管理者而言，却是一种束缚，因为既定事项在不断变化，自己如果还机械地遵守当初规定的规矩，就可能领导整个公司犯下集体错误。比较有代表性的一句话是，“制度是死的，人是活的。”所以，他们个人会经常违反规矩，而采用其它的手段来达到预定的战略目的。事实上，不仅是他本人，即使是其下属由于不去机械地执行规矩，而获得了较好的业绩时，同样会得到上级管理者的赞誉，这样懂得灵活变通的下属，升职就不在话下了。所以，管理者自己在制定规矩，自己也在违反制度。

　　那么，应该如何解决大家对这些现象的抱怨呢？笔者建议以下三点。

　　第一，向大家解释清楚这种现象的原因所在。

　　同一个笑话，美国人感觉笑得不行，而中国人却感觉“有什么好笑的”，大家的价值标准本来就不同。如果用欧美人的价值观来解释中国人的做事方式，这显然是不现实的。我们要用合理的答案来解释中国企业中的现象，而不要一味地标榜成为“劣根性”，更不能不理不采，否则就可能会形成了恶性循环。

　　我们应该将出现这种现象的真实原因跟大家解释清楚，中国人祖祖辈辈就是这样做的。这种做事方式本来也没有过错，只不过是我们没有理性地总结出来，也就不会理性地做一些调整与安抚，才使其产生了一定的误解。对于这些抱怨，我们一定要用心安抚，细心解释。当然，也不能鼓励大家去违反纪律。

　　第二，尊重下级员工的客观条件，因人施法。

　　如果所有的课长都有部长的才能，那么总经理将适合于部长的原则性指令下达给他们，相信他们也会执行得很好；相反，如果总经理下达了适合于课长的命令给部长，部长却会感觉总经理束缚了部长们的手脚。然而，我们不能认同课长都有部长的能力，也不能认同部长们只有课长一样的能力，更不能认同部长们的才能都是一样的。

　　所以，我们应该尊重管理者之间的个别差异，不能乞求任何一个指令下达给任何人都可以得到执行，这里有着个体差异的问题。我们更应该尊重他们的实际能力，因人施法，让不同能力的人得到可以指导自己工作的指令，这样才会更有执行力。比如说，对部长讲，“提高安全意识”，对课长讲“检查安全隐患”，对组长说，“每周总结三条安全隐患，并解决之”等等。

　　第三，通过文化建设的方法，让其形成良性循环。

　　什么是文化？笔者认为最现实与务实的解释就是“习惯”，尽管这种解释并不全面。如何引导大家把刚才讲的这些东西变成一种习惯，让各级管理者在下达指令时，考虑到个体差异，自然会在一定程度上减少人们由于不能理解而带来的抱怨，企业内部矛盾也会减少很多。

　　对于中国式管理，除了曾仕强先生等学者正在研究以外，并没有成为中国企业管理理论的主流，但它却实实在在被中国员工使用着，这种无意识地使用的现象，我们必须尊重。只要我们掌握了这些规律，才不至于违背公众的管理习惯，不至于倒行逆施，才可能更好地实现中国企业管理。

　　世界是多元化的，学说也不能一家独尊。对于企业中的一些问题，要从符合中国企业管理的角度上，寻找产生这些问题的根源所在，并从根本上寻找解决办法，不断减少积怨的存在，从而减少企业内部矛盾。