以前建立人力資源管理體系的困難
民國六十年代，在國內從事人力資源管理其實相當辛苦，因為國內並沒有太多書籍、文獻可供參考，更沒有人力資源管理的系所，許多從事人力資源工作的人員，其實都是來自非相關系所，亦或是從不同職務上轉調到人力資源管理的工作。因此當時人力資源管理的從業人員要為公司建構人力資源管理體系時，就得自行搜集資料，或參考別人的方式，所以每家公司的人力資源管理體系皆非常獨特，沒有一個標準，有些公司就會有些日本公司風格，而有些公司則是美商公司風格，而多數公司是土法煉鋼自行發展。

隨著人力資源管理逐漸受到重視，目前國內已經有一些在人力資源管理的系所成立，如中央大學人力資源管理研究所、中山大學人力資源管理研究所…等，國內的教育體系在這方面漸漸有專業人才足以供應。由於兩所的教授大都接受留美的教育，因此在教學上比較朝向美國的人力資源管理體系，這與美國人力資源管理的研究較具權威性有關，即便是日本的人力資源管理也免不了受到西方的影響，不過他們會再依其特有的文化調整。

人力資源管理的不同經驗
張理事長過去曾任rca與西門子兩家公司的人力資源處長，這兩家雖然皆為外商公司，但因為產品上的不同，其在人力資源的運作仍是有些許的差異。以rca來說，人力資源管理較為中央集權，台灣總公司有一個權力很大的人力資源管理組織，每個分廠亦設有人力資源管理單位，在行政上要向每個分廠廠長報告，但在功能上要向總公司的人力資源管理報告，屬於雙軌報告的矩陣式組織。同樣地rca在美國的總公司亦有一個人力資源管理總部，對每一國家分公司的人力資源管理部門皆有很大的約束力。西門子為歐商公司，給予各國分公司之人力資源管理部門有很大的發展空間，只提示一個大方向的指導原則，屬於地方分權的模式，因此張理事長可以在西門子建立起中西合併的人力資源管理體系。

如何建立人力資源管理體系？
人力資源管理體系的建立並非一蹴可及，因此張理事長先將人力資源管理依功能分了一些模組，這些模組要能相輔相成、環環相扣、中間沒有衝突。而為了發展這些模組，特別雇用了具有相關碩士學歷的員工，同時重用工作經驗豐富的內部員工，組成一個工作團隊，每個人皆要負責不同的模組，而張理事長的主要工作，是給予他們一些指導並做最後的系統整合。各個模組的內容如下：

1. 員工任用：包含人力資源規劃、工作設計、求才、選才、雇用、導入、離職管理、留才對策等。。

2. 薪資管理：包含工作評價、薪資調查、績效調薪、薪資架構、獎金制度、分紅入股等。

3. 訓練發展：包含績效評核員工發展、訓練體系、訓練需求、訓練計劃、訓練績效評估等。

4. 員工福利：包含休息休假、保險保障、退休退職、員工服務、職工福利委員會等。

5. 員工關係：建立各種內部溝通管道，暢通主管與員工間的溝通，以化解不必要的紛擾。

由於整個系統的建立是一項十分浩大的工程，因此花了六年的時間，才將公司的整個人力資源管理體系完整建立，並且獲選勞委會評選為各項人力資源功能績效的單位。要能良好地將這整個體系建立完成，需具備以下的條件：

1.明確的人力資源管理願景、目標與政策

2.公司高層管理者的支持

3.優秀精良的工作團隊與工作能力

4.相當的組織規模與資源