Ｃ公司的兴衰其实并不是单个企业的问题，而是反映了在我国家族式管理的民营企业中的一些共性问题。一方面，从Ｃ公司的迅速壮大可以看出，家族式管理中，管理的优势相当明显。但另一方面，Ｃ公司在管理上的败笔也反应了家族式管理固有的一些问题：

　　家族企业股权状况不明晰

　　家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在具体的家族董事会成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。

　　很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层

　　这种做法当然无法真正调动外部管理人员的积极性，使得他们往往对于公司治理中产生的各种决策产生抵触，难以有效贯彻决策的合理意图，对于那些明显带有缺陷的决策也听之任之，最终形成一种畸形的公司治理架构，公司治理应发挥的作用也成为空谈。

　　家族管理者独立决策风险大

　　由于外部人员难以有效融入企业（同时也很难取得家族控制者的信任），家族管理者不得不相对独立地进行决策。这在创业初期，企业规模小且业务相对单一的情况下，管理者由于对业务技术较为熟悉，他们的独立决策可以显示其高效的优势。而一旦企业规模壮大，业务也步入多样化的阶段，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，使得管理者亲历亲为的做法变得不切实际；另一方面，现代企业管理中的复杂问题也不断涌现。在这种情况下独立进行决策，很容易造成决策的失误。

　　家族企业习惯因人设岗

　　这种情况之下，家族逻辑超越了某些商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局，很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。

　　以上几方面问题是中国家族式管理的民营企业管理中普遍存在的。问题产生的核心实际上是管理者以“家族”观念替代了企业中正常的管理关系。中国的私营企业发展历史还不长，大多数的管理者就是其创始人，家族一般握有全部或绝大部份股权。在这种情况下，让管理者家族退出其大部份股权显然是不现实的。

　　在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。

　　１．实现规范、清晰的股权所有制

　　家族成员内部应明确界定其各自所占股份，以明确其在企业治理及管理决策过程中的地位与职责所在。

　　２．优化董事会决策制度

　　中国的家族企业应该吸取《公司法》中的精神，针对企业实践中存在的问题，建立相对合理的董事会决策制度。在明确了股权占有以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是代之以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。

　　３．建立规范的非家族董事与职业经理人引入机制

　　适当引入非家族董事，引入职业经理人，成为改变家族式管理弊端的有效措施。一方面职业经理人的引入，可以弥补家族管理者在技术、业务上的认识不足，另一方面，非家族董事的出现，可以鼓舞一般职业管理者的积极性，推动企业的整体发展。非家族董事的引入应当建立规范的标准，视其对企业的贡献而定，可选择有能力的企业经营管理者、核心技术拥有者、企业的重要供应商、关键分销商、外部专业顾问等。

　　４．成立新兴企业，推行规范的公司治理结构

　　当家族企业发展到一定规模，特别是核心业务已经成熟，准备二次创业的时候，可以在保持企业整体股权结构稳定的情况下，成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。