联想人很喜欢“挑刺”，经常在内部网揭别人的“短”也揭自己的“短”。

　　联想人遇到问题就去问“大头猴”，“入模子”出来就有联想人的“范儿”。

　　联想人见到总裁直呼“元庆”，每个月还要与他共进午餐……

　　这样的联想人，成为许多企业文化建设的标竿，于是，学习联想文化的潮流一波胜似一波。但是，与大多数的企业一样，联想的文化并不是与生俱来的。从一个11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际企业集团，联想文化经历了初创文化、服务客户文化、严格文化、亲情文化、二次创业文化、国际化文化几个阶段。每个文化阶段，有被淘汰的，也有被发展并传承下来的，这些文化成了联想重要的非物质资产。

　　像联想一样提炼文化，大多数企业都愿意去做，也努力做好，但如何将文化落地，使文化能化作每一个员工的思维和行动，则是一个非常大的难题。为找到适合的传播手段，将文化自上而下宣贯，并达成共识，联想做了大量的整合和实践。

　　如果说提炼出来的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，联想多年来总结出来的有效的文化传播方式便是它的口决。那么，联想的“三板斧”到底是什么?

　　第一招：单向传播：传播者“给予”，受传者“接受”，便形成了简单的单向传播关系。我们熟悉的报纸、书刊、电视、广播等都在一定程度上属于单向传播。这一板斧的特点是能够传递较为系统的的文化内容。

　　联想文化传递最先借助的便是内部网站、《联想》杂志、《联想人》报纸三大平台。

　　我们都知道联想的员工爱“挑刺”，但究竟挑什么?挑谁?在哪挑?“刺儿梅”便提供了这样的平台。这是联想在IT冬天时推出的一个内部网专栏，主要针对企业内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，使大家看到自己的不足、改善自己的工作。

　　而要找联想的“明星”们，就一定要去联想总部三层平台的“荣誉墙”了，墙上贴满了每年获得最高奖项的员工。

　　每个联想人桌前都放有联想的杂志和报纸，读《联想》杂志可以了解联想系统的企业文化和最新的管理理念。他们还会将这些经验和成果分享给高端大客户、政府、合作伙伴等。而《联想人》报纸则主要是联想某时段大事小情的信息汇总，员工可以与家人、与客户分享。

　　还有一个非常及时有效的方法，那就是手机短信传播。通常，在公司某项重大事件发生时，每一位员工都会在第一时间收到相关的短信通告。

　　通过三大平台，多种方式，联想保证了文化沟通的及时性，并最大程度保证了沟通效果。比如，在签约国际奥委会TOP合作伙伴之后，联想内部网、内刊进行大篇幅宣传报道，专访相关人员，以满足员工的“渴求”。 而杨元庆更是在签约第一时间，给所有员工发邮件和短信通报这一振奋人心的消息，极大地调动了员工士气。

　　第二招：双向传播：与单向传播相比，双向传播使传播者与受传者能通过某种平台进行互动沟通。这一板斧可以现场检验沟通效果，保证双方信息的对称。

　　联想的文化双向互动传播方法有：“入模子”培训、生日礼物、进步信箱、总裁在线、沙龙、主题会议、大头猴有话说等。

　　有人说，联想人有“范儿”，但这个“范儿”可不是与生俱来的，他们可都是通过“入模子”培训输出的“新星”。因此，“入模子”可以算是联想的“星工厂”，所有新员工在经过这样的封闭培训后，都会极为认同联想的文化，了解联想，并能积极与团队合作，从而成为一名合格的联想人。

　　新员工如果有什么问题，老员工会很自然地说上一句：有事儿就找“大头猴”。 “大头猴”到底是何方神圣?原来，“大头猴有话说”是联想内部文化的一个沟通工具，源于一次裁员谣言危机。那是在2004年3月，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，裁员比例约为员工整体的5%.裁员结束后，集团内部谣言四起，纷纷传言当年6月份还要进行一轮裁员。虽然人力资源部及各部门的负责人赶紧站出来辟谣，但员工根本不相信。就在这时，员工在联想的网站、报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍到：如意大头猴何许人也?——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。

　　原来，当时正值猴年，网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给文化传播管理者带来了灵感。这只可爱的大头猴告诉大家，“6月联想还要裁员”的信息严重失实!它还点评说：小道消息害死人啊!这只保持中立的可爱大头猴，逐渐得到联想员工的信任。从此，联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱,员工有任何意见都愿意向大头猴反映，有任何问题，也都会向大头猴请教。它已经成为联想的“招牌猴”，在普通员工中建立了信任的沟通氛围。

　　如果碰上重大事件，员工还可以通过“总裁在线”， 请总裁杨元庆亲自在线回答大家的提问。许多员工至今难忘2003年的那次连线，当时，联想公布了新的战略，杨元庆随即便在线回答了员工的诸多提问，保证战略沟通的及时、有效。

　　当然，沙龙、会议也是在公司重大事项宣布之后，必不可少的内部沟通手段。有一件事情，至今令我激动不矣。那是在2004年12月的一天，联想对外宣布并购IBM PCD，柳传志、杨元庆等高层领导，在新闻发布会结束后，马上召开了联想全体员工大会，向大家及时通报并购的前因后果，以稳定军心，激昂斗志。那次会后很久，大家都还沉浸在巨大的喜悦和激动之中。

 

　　联想的员工，尤其是跨部门、跨公司的员工，可以通过“进步信箱”来交流，这也是联想的特色方法。员工可以通过写信参与公司建设、对工作中遇到的问题提出建议和意见。信箱里还设置了“落实通报”栏，由客户关系部及时跟踪建议、意见的落实情况，建立起公司级的意见处理反馈流程，以保证各项建议得到反馈处理。

　　联想的文化传播管理者当然不会错过通过生日与员工沟通的机会，因此，每位员工在过生日的时候，都会收到公司赠送的礼物。工作人员尽量选择一些可分享的礼物，加强员工间的沟通与情感交流。

　　第三招：体验传播：活动是文化传播的一个重要、有效的方式，也是文化理念附着的重要载体。这一板斧的最大特点在于：通过活动的方式，让员工参与进来，在活动中体验文化主题的内涵、理解文化的外延。

　　通过多年的实践积累，联想的文化活动可谓是多种多样，大多都为原创性的特色活动：无总称谓、C-time(沟通时刻)、元庆午餐会、迎接新财年、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等，数不胜数。

　　如果在联想，恰巧碰到了杨元庆，你喊了声“杨总”，所有的员工都知道你不是联想人，因为联想人会称呼他为“元庆”。这声简单的“元庆”背后，是文化传播工作者对“无总称谓”活动落地的汗水和辛劳。要知道，当1997年，联想提出了《关于公司内部人员称谓的倡议》时，干部层，尤其是员工层很多难叫出口。直到两年后，集团干部人数增多，“总”风日趋盛行，滋生了干部享受特权的快感，拉大了与员工的距离，杨元庆才下定决心一定要落地“无总称谓”。

　　联想随后将原来的《倡议》改为《规定》，要求全体高管每天早上在本办公楼门前迎接每位上班员工，主动向员工问好，并让每个员工以“无总”方式称呼自己一次。此活动一直延续到员工能很自然地、习惯地使用“文明称谓”为止。通过“无总称谓”，联想“平等、信任、欣赏、亲情”的企业文化得以更好地传递。

　　当然，员工享受的“优待”可不止于此。从2003年开始，员工每周二中午，可以利用午休的一个小时时间，在三层大平台上享用免费的咖啡、茶点，可以与公司高管进行自由的、轻松的、无主题的沟通交流，联想称之为“C-time”。其中， C代表两个含义：“Communication(沟通)”和“Coffee(咖啡)”。

　　每个月，部分员工还可以与元庆共进午餐。用餐时，大家就一个话题进行详细、深入的交谈，这便是“元庆午餐会”。这个活动之所以开展是因为，当联想越来越大时，杨元庆与基层员工接触的机会越来越少，他想通过一个活动加强与基层员工代表的交流，并通过这种非正式渠道将自己此阶段的重点想法和观点传达给员工。至于选择什么样的员工代表，要根据每次午餐会的主题而定，杨元庆会主动邀请与该主题相关的员工来参加，员工也可以自愿申请，或者规定一些特定类别，如党员、新员工、新任经理、创业之星、研发工程师等。“元庆午餐会”真正开拓了午餐沟通的新模式，效果明显，因此引来其他高管竞相效仿。

　　此外，考虑到员工在一年里，很难有时间集中起来进行文化学习，联想还特地发起了“文化月”活动，即在一年中的某一个月里，集中开展学英语、图片展、生活技能、书市、十佳歌手、贺岁电影、联欢会等活动，丰富员工生活，使员工，特别是新进员工能更切身感受到联想的文化，激发身为联想人的强烈自豪感。

　　联想每年在文化传播上还有很多固定的活动，比如，每年的第一天举行升旗仪式来迎接新财年;每年的第一个月，召开全体员工誓师大会，公布集团战略方向和部署;每个季度结束后，如果公司超额完成了任务，要举行全体员工庆功宴;定期举行内部足球联赛、春节联欢会、运动会等，通过多种文化活动，传播文化理念、文化主题，达到凝练团队、提升员工士气的目的。

　　“单向传播”、“双向传播”、“体验传播”三个招式看起来都很简单，威力似乎也不大，但将这“三板斧”有计划地使用，就会使文化落地工作变得有效、易操作、易传承。

　　好风凭借力，好文化还得“三板斧”!