一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。
实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。"
1.人际关系类的角色
(1)他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；
(2)他是一个领导者。领导别人去干活；
(3)他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。
2.信息类的角色
(1)他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；
(2)他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；
(3)他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。
3.决策类的角色
(1)经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。
(2)要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。
(3)资源分配者。为什么呢？员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。
(4)谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。
我们要把给经理的培训，说成公司不是要使用他，不是要他燃尽最后一丝火花，而是要把他培养成一个多技能的人，让他自己在公司里更有竞争优势。这么一说，经理们心里会觉得蛮舒服的，说：“公司培训我并不是要榨干我最后一点什么，而是让我自己更有竞争优势，所以我就心甘情愿的被公司培训，然后回来以后被公司使用。”
一个总原则是：越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。而初级、中级、高层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧，包括：怎么沟通、倾听、跟人家谈判。
怎么了解每个经理有什么样的技能呢？要对他的硬性和软性技能进行评估。
硬性技能包括知识的掌握和能力的运用。比如说一个销售员的硬性技能就是掌握公司的产品知识，了解公司的政策和服务程序、规章制度，会使用专业的销售工具，还要英语听说读写流利，这些东西都跟职位有关，是坐这个职位所必备的技能，它的专业名词叫程序化和专业技能。
软性技能的专业名词叫基于价值观基础上的技能。每一个公司都有自己的价值观，比方说我原来的公司有四个价值观：①客户至上；②尊重个人；③每个人要有成就感；④每个人要不断进步。所有的公司都应该写出成文的公司价值观来指导员工，就是你这个公司往哪儿走，你认可什么企业文化。你拥有这些企业文化以后，就会派生出很多很多的技能。
如何培训和使用经理人才
要将经理的能力更大限度地发挥出来，我们需要为他们量身定做一些用人规划，进行有针对性的管理和培训。
1.挂副职
这是一个培训管理者的高招。其实在很多国外公司里会刻意生出这些副职来，并不是需要它，而是给那些要提升的人做培训。担任副职是一种培训经理人的手段，刻意生出这个副职来跟着总经理，这样他的管理技能就得到提高了。
2.教练政策
当你想使用一个经理时，你不能把这个人提升到经理的职位上然后就不管了，那样一来，这个经理基本上就死定了，因为没人照顾他。公司应该有教练政策——在提升一个经理时，应该放一个老经理来给他当教练，这叫教练政策。让他有问题就跟那个教练探讨，那么他的技能慢慢也就提升上来了。
3.做管理游戏
弄一个大的沙盘模型，让他在这个模型上去管理这个工厂，去投资这个公司，虽然他还没坐到那个高职位，但是你让他现在就开始模拟这些管理的方法，这也是一个很好的培训。
4.案例学习
很多人的成功都是踩着别人的肩膀，是从别人公司的失败上站起来的，而那些失败就是案例，也是活生生的教材。让经理们定期地分析别的公司的成败，从案例中汲取教训，我们称为预防性的管理。建议经理们定期组织这种案例学习，去探讨别人的失败教训，成功的经验。
5.参加外部研讨会.可以把这些经理送出去读研究生、MBA。
6.行为模仿
你的企业里一定有优秀的经理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟别人说话、主持会议、跟他的员工去做绩效考核的谈话，那你就组织新经理们去观察他——他开会时这些人在后头坐着；他跟员工谈话时，这些经理也在后头坐着，听他怎么说。完了以后回去模仿他，完全按照那个好经理的姿势、手势、面部表情和语言进行练习，这叫行为模仿。
