咨询项目管理是项目管理的一种具体形态，因此项目管理的一般工具和规律是适用于咨询项目管理的，但咨询项目与建筑施工、房地产开发、软件开发等类型的项目在管理方式和管理重点上面也存在较大的差异，这主要取决于各类型的项目的特点的不同，根据对最近作的一些项目的体会，笔者认为咨询项目的以下几个特点是较为突出的。
1、 客户需求的不确定性
目前我公司的项目合同对项目内容的定义方式有所不同，有些列示需提交的成果文件或培训的名称，有些会在此基础上面进一步明确成果文件的具体内容以及深度说明。但客户的真正咨询需求并不与咨询合同内容一致，客户的需求存在一定的不确定性，主要有以下几个方面的表现：
1)客户的真实需求不完全能够用咨询合同的内容解决
每个行业都有自己的语言和词汇，因此大家都搞得十分高深的样子，但也因此造成了沟通的不畅，互相之间不知道在说点什么东西。
就像在某设计院的项目中，客户的真实需求是通过咨询理顺目前的运行体系，使设计项目能够按时并保证质量的完成，同时希望通过调整能够稳定员工队伍提高业务水平。但客户不能够用我们的语言讲这个意思表达清楚，也就是说需要我们做运营管理和薪酬设计。在此情况下若机械的按照合同内容（组织结构设计、薪酬设计、绩效设计）进行方案设计则会令客户的需求的不到满足，满意度自然就受到影响。
2)客户并不清楚自己的真实需求，需要在咨询过程中进一步细化
这种情况主要说的是客户只是知道自己的公司出了很多问题，各方面的都有，但是不知道哪个是主要的，也不知道应该做哪个模块的咨询，较为直接的想法就是请咨询公司过来帮助解决出现的问题。这时候往往需要避免头痛医头、脚痛医脚，应该进行较大范围的调研。确定出现的问题中哪些才是主要的、根本的问题，并对此制定切实可行的方案。牵一发而动全身，主要的问题解决了，关联的问题就会逐渐好转。
我想大家在访谈过程中应该比较多的听到这句话吧“我们公司人员素质不高，我们公司的企业文化氛围有问题”，这也许是一个事实，但是这应该是一个表象，也缺乏直接能够解决的方法。
3)客户需求会不断变化，转移或膨胀
某种程度上来说，这个表现是前面两种情况的一种发展，咨询小组进驻客户公司后通过对客户公司进行访谈和调研，对客户公司的问题进行抽丝剥茧，使主要的问题不断明晰，客户也对自身的问题有了更加深入的认识，此时客户需求的变化和转移是很正常的，我们也是应该据此进行方案设计的，此时咨询内容超出合同范围应该说是正常的现象。但对于客户在订立咨询合同时的原始咨询需求得到满足后，通过包括曲解合同条款等手段要求增加新的咨询内容的行为应该制止，一个欲望满足了之后，就会产生新的欲望。若是在没办法拒绝掉，也应该是有条件的提供额外的咨询服务。
2、 项目进度相对难以控制
咨询项目实施通常要经历这样的程序：通过访谈、调研等手段对客户公司的基本情况进行了解和掌握，与客户确定项目总体方案，对总体方案进行细化并与客户进行研讨，项目成果完成并实施培训。在这个过程中有下面几个因素会对项目的进度造成较大的影响。
1)项目总体方案的变更造成项目反复，进而影响项目进度
若前期的访谈和调研工作不够深入，导致对项目主要问题的把握存在较大的偏差，则必然产生项目总体方案变更；另一方面针对某些类型项目，对客户关键人员想法的把握若出现较大的偏差，则原方案不能得到通过，进而产生总体方案修改。上述两种原因都必然导致项目成果出现大幅度的修改，一方面对项目进度造成影响，另一方面也会引起客户满意度的下降。
2)客户需求转移或膨胀造成工作量增加，进而影响项目进度
因客户需求转移或膨胀造成咨询工作量的显著增加，同时没有相应补充项目组人员的投入，必然导致项目进度的延误。
3)客户公司沟通配合时间上面的冲突造成项目进度的一再顺延
国外咨询公司的合同是“固定单价合同”，咨询是按照时间收费的，客户公司为避免因时间超出而导致咨询成本的超出，在时间上基本遵循咨询公司的节奏。
与国外咨询公司的合同不同，我们是“固定总价合同”，咨询费在合同范围内是包死的。不管多久，没完成合同范围内的咨询成果，客户不必全部付清咨询费，因此客户公司的态度是尽量配合咨询公司的节奏，如果配合不了……，那也只好这样！
因此，为尽量降低这方面的影响，咨询小组在项目进度计划的制定上面要适当提前，并与客户公司衔接好，能够掌握客户公司内部人员的外出安排是最好了。
3、 项目沟通难度高，需求把握困难
主要表现在：
1)需要能够了解关键人员的真实想法
能够了解每个相关人员的真实想法，这基本上是不可能的。降低要求，了解关键人员的真实想法。民营企业的老总推动的项目，通常他会较为直接的表明自己的想法；国有体制下面的或者非老总推动的项目，想要了解关键人员的真实想法和需求恐怕就要认真听他们话里面的隐含的意思或者进行较多的沟通。
2)需要能够在多个关键人员的需求间求得一个良好的平衡
有时几个关键人员的需求和思路存在较大的差异，这时就需要咨询小组能够在这些需求之间能够找到一个平衡点。企业的变革必然导致权力和利益格局的重新划分，若关键人员的需求没有得到一定的照顾和满足，对方案提出反对意见或者阻碍项目进展是很常见的行为。
3)需要有说服能力
当咨询方案得到大多数人赞成，但少数人不理解甚至反对时，就需要咨询小组展现出一定的说服能力，对方案进行解释说明，在不引起客户有关人员较大情绪反应的情况下纠正其不正确观点。当然，若这些人是无足轻重的，可以不做这方面的工作。要是能够发动客户公司内部的赞**员去说服反对人员就更好了。敬爱的***就十分擅长这个，总能将人群分成左、中、右三个群体，然后发动左派打又派，或者相反。
4、 项目成果质量相对难以评价
通常咨询项目成果的衡量包括以下两个方面：
1)项目方案的可实施性
项目方案只有在实施的时候才能真正检验出是否可实施，并且项目方案实施的效果也跟方案推行的力度有很大关系，为保证项目方案的可实施性，需要对客户公司进行全面的理解，并将这种理解融入方案中去。
2)项目方案是否最优
想要有效检验这一点，要么客户公司找多家咨询公司来同时作一个项目，要么我们公司派多个咨询小组同时作一个项目，在实施中比较方案的优劣；否则很难，这不向工程项目验收，“人行道面砖铺设，相邻面砖之间高差不得超过3毫米”，很客观。
因此，咨询项目以客户满意度来评价项目成果的质量也是不得已而为之。
正是因为咨询项目有着上述的特点，造成了与其他类型项目在管理方法和管理重点上各有侧重，认清并关注这些特点将有助于咨询项目的顺利实施。
