纷繁万象迷人眼，变革终须回本质。新常态下，成长型企业如何保持持续盈利，实现跨越式发展，成为行业标杆企业？
经过40年繁荣发展，跑马圈地时代已经结束，中国经济进入有序、高效、持续创新的时代。企业要持续盈利，保持结构性增长，实现跨越式的发展，需要不断主动变革升级。
纵观国内企业发展历程，不同的企业有不同的升级路径。运动品牌安踏启动多品牌战略，打入国际市场，顺利首触千亿市值；小米通过布局智能家居、智能运动等生态链，成为2017年科技行业的独角兽企业；科大讯飞依托技术创新，形成强硬的技术优势，迅速腾飞……
而这些企业在升级过程中，都克服了相似的挑战。
转型升级三大挑战
1，持续创新，方能基业长青
彼得•德鲁克说，“创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济的工具”。如今，创新已成为企业生存与发展的必要条件。
在现实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，企业所提供的产品或服务将会越来越相似，从而失去差异化优势。随着经济全球化、国内经济进入新常态，这一情形变得尤为突出。因此，企业要想在市场中长久发展，保持持续创新的能力成为一种挑战。
从外部环境上看，企业对市场变化的及时感知，如消费者偏好、行业竞争格局、政策红利等诸多因素，都是企业持续创新的挑战。
从企业内部管理上看，无论是商业模式、企业管理，还是产品形态、销售策略，都面临着持续推陈出新的挑战。其挑战在于持续创新是企业技术、管理和市场创新的持续动态有机整合，并且只有这三方面相互融合、优势互补，才能最有效地促进企业在动态的市场环境中持续创新。
2，生态布局，构建商业模式闭环
随着百度、阿里、腾讯等互联网商业帝国的崛起，以互联、共享、跨界为主要内容的互联网思维进入迅速释放到各行各业。
曾经被结构化细分的专业变得越来越模糊。尤其，企业进入一定规模后，不能再局限于单一产品的创新，要将触角深入平台和生态。平台化经营，拓展业务，打造更多具有相关性的产业，相辅相成，形成范围经济。
利亚德光电集团是以LED显示和照明应用为重点业务的跨国集团，做到行业领导者后，集团的盈利空间逐渐触顶。面对困境，利亚德在战略执行过程中引入百思特咨询顾问团队，重新定义企业。将并行经营的四大业务有机融合，打造新的“文化科技+金融”商业模式。战略实施后，利亚德集团市盈率与市值增长速度远超整个创业板的平均速度，并定下2019年市值破千亿的目标。
3、持续造血，打造人才供应链
管理不在于知而在于行，在于将企业战略落地执行，在此过程中，人才是最为宝贵的资源。
从长期来看，企业需建立有效的内部人才供应链。需要系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作。除了内部自我造血外，还要重视国际化人才的培养和管理，为企业开拓国际市场提供人才储备。
它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化，为企业的长足发展提供源源不断的能量。
四大管理方法，助力企业跨越式发展
1、战略执行要坚持以客户为中心
事实上，很多有一定规模的企业，已经有相对明确的战略目标，摆在它们面前的主要是战略执行问题。在战略执行的过程中，首要的是重塑作战逻辑，调整作战方式。具体来说，要回归为客户创造价值的整个作战逻辑的主线，并从需求、研发和市场推广三处入手。
其一，需求逻辑。企业要重新识别、理解和管理客户的需求，建立需求管理体系，要从单点作战变成企业内部系统性的协作。中小企业的产品是靠老板和研发部门的判断和决策，然而大企业要向到千亿市值跨越，需要挖掘出最了解市场需求的逻辑，以此决定产品结构和产品创新。
其二，研发逻辑。研发不再停留于技术，要跟销售人员一起了解市场需求。以华为为例，任正非强调技术工程师要兼具商人思维和利润逻辑，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为在全球布置了数万名售前工程师，准确把握海外市场的真实需求，打有准备的仗。因此，实现近二十年的高增长。
其三，市场推广逻辑。多产品线多事业部的推广要建立集成化的管理方式，构建以客户为中心的端到端的营销体系，打通运营和交付体系，统一作战。
2、打通人才供应链，为企业赋能
作战逻辑打通后，需要人去执行落实。企业要实现市值的跨越增长，人才供应链必然会出现缺口。人力资源的重心也应该由人向全面提升人实现的业务价值转变。套用任正非的一句话：“不懂业务的人力资源都要干掉！”
一说到人力资源，就离不开领导力建设。企业的领导力建设要实现人与业务的完美匹配，保持人才可持续供应。有些企业就是运用让存量的领导力做增量，让新进的人去做存量的方式达到了这一点。
张正华认为，企业在优化领导力建设时，容易走进以下几个误区：
其一，忽略需求结构，片面强调提升领导力。在建设领导力之前，首先得明确领导力需求，并构建需求结构模型，后面才是选才培养的问题。
其二，建设方式粗放，功利性倚靠素质模型。领导力课程满天飞，短期培训在企业内部风靡。但，真正的人才需要在实战中长期训练，至少培育三至五年的时间，华为内部的轮岗机制就是最佳范例。
其三，老板不亲自抓领导力建设。人力资源部门的格局和视野有限，难当领导力建设的重任。同时，有些企业的人力资源部门地位一般，执行时困难重重。因此，老板应亲自抓领导力建设问题。
3、注重文化输出，让企业更加开放包容
德鲁克认为，管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。因而，企业文化在企业管理中发挥着关键性的作用。
如果说百亿市值企业的文化是内循环，侧重管理；那么千亿市值企业则是文化输出，注重外延的打通。
这也意味着，企业的文化氛围需要更多的开放和包容。
从企业文化的内涵上说，千亿市值企业要更加务实，把客户需求纳入企业文化。以安踏为例，安踏在战略升级的落地执行中，邀请了百思特咨询顾问团队为其梳理企业文化和价值观，强化了“客户”意识，打通了客户端的需求链，形成“安踏之道”，即以消费者为导向、以市场地位为目标、以贡献者为榜样和以创新为生存之本。在这样的企业文化下，2017年，安踏集团市值首次达到千亿港币。
从企业内部的角度上说，企业文化的建设需要抓入口，即从新员工抓起。当企业规模越来越大，员工规模和流动性变大，文化容易被稀释。因此，新员工文化建设与宣导不能草率。华为成功的其中一个很重要的因素就是，每个新员工都要经过一个月的文化灌输，从一开始就成为真正的华为人。
4、用流程固化优秀经验，为企业增值提速
企业一旦做大，面临着多部门之间协同增效的问题。华为、海尔、腾讯等国内企业之所以优秀，特别重要的一点是企业管理的基本点、流程化的基本面已经固定，各有各的作战逻辑和规定动作。由此可见，流程管理的重要性不言而喻。
例如，北京城建集团过去限于规模，业务多以具体项目为主。后来，随着业务量、规模迅速提升，高管带团队做项目的方式已无法承载。因此，北京城建集团国际事业部携手百思特启动咨询项目，从逻辑的打通、资源的配置、客户的体验到企业目标的实现，都通过流程把它装载起来。如此一来，开拓新的国家市场时，专业队伍按照一套跨行业市场流程去评估和执行，包括如何识别并进入海外市场、怎样拓格局等。
流程的实施，使企业高管和高端资源从细小的业务环境中解放出来，得以去考虑国家之间的战略布局。流程管理让企业对关键人物的依赖性大大降低，从而可以极大地提升工作效率，为企业增值提速。
整体而言，如何突破企业发展瓶颈，尤其是大企业要实现从百亿市值到千亿市值的跨越式发展，企业需要在战略制定、战略执行、人力资源建设、领导力建设和流程管理等方面不断变革，构建持续盈利的内部实力。
同时，企业家的角色发挥着关键性的作用。如果说百亿市值企业的企业家是一名战士，冲在前线；那么千亿市值企业的企业家必须是元帅，负责掌握方向、配置资源、踩刹车，让员工去实现企业目标。这就要求企业的掌舵人要把握航线，时刻宏观调控航行方向，千万不能“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。
