最近连续推荐了几个朋友到甘肃和重庆的两个企业任营销总经理，很遗憾。没有多久都遇到了较大困难，一个离职，一个还在苦苦坚持。从咨询和猎头的角度，因为与企业老板和职业经理人均沟通较多，所以有些心得。这里既有老板的问题，也有职业经理人的问题。下面把这些问题归纳一下，希望对老板和职业经理人均有启发。

　　一、从企业老板的角度来看：

　　总认为请来的人一定是高手，能快速突破原有的企业营销困境。实现销售的倍增。这种想法没错，但是考虑急于求成和原有团队的融合提高问题。特别是在一些没有请过职业经理人的医药企业，认为已经拿出的高于原有团队高管几倍的薪资和奖励，应该是有激励的。但因为既然企业营销增长遇到瓶颈，一定有些问题是多方面和在主要高层身上的。即遇到了“天花板效应”，老板本身固有管理习惯和风格才是制约营销销售增长的主要因素。所以，若让一个经过推荐或沟通后的行业内职业经理人充分发挥能力和优势，一定要关注职业经理人的几个方面。

　　1、看职业经理人总体营销问题的梳理和未来高速增长点的把握能力。

　　原有医药企业一定有各种问题，但是对于医药企业来说。最关键无非两点，模式的专业化创新和产品资源的优势利用。具体是看对目前各种营销模式了解把握和目前企业核心产品竞争机会的分析和应对。思路的准确和对计划实施的细节调整、企业老员工和新员工的调配、费效比及目标的切实可行。

　　2、职业经理人原来成功的经历只是关注的一个方面。

　　在经过猎头或朋友推荐时，既往工作经历可能会是一个重要方面。同时要关注对产品的理解和未来发展的预判能力，同时能否在未来一段时间靠闯劲和勇气来带领销售团队更是计划实施成功的重要行为人格。否则、一来就被企业复杂人际关系淹没和掣肘。陷入关系细节而忘了产品增长的勇气和在过程中冲破瓶颈的思路，一定会快速同化。失去新营销领导人的固有风格。

　　3、要做到对新职业经理人的信任和顺畅沟通。

　　对一个新营销负责人，老板要在沟通其具体思路和方法后。在执行层面给与充分信任、同时要关注增长区域、费效比、人员调配、过渡期考核等诸多过程关键点的监控。既要有发现风险随时喊停调整、又要有发现增长亮点快速提升和拓展的关键把握能力。充分的沟通必不可少，不能放心时什么都不管，出现问题后什么都干涉。

　　二、从职业经理人的角度要关注的问题。

　　1、对企业的了解要在进入前，对核心产品的潜力有充分认识。

　　结合自己的经历也可以看到，随意找一个企业来任营销总经理而不冷静分析企业产品的优势是非常不慎重的。不要因为职务高了且给的薪水也高了，就认为到这个小企业一定能把销售搞好。等来到企业后，才发现历史积累的产品好解决。而历史积累的思想惯性是短时间没法改变的，而营销优势是靠团队操作的。就造成了进入公司后处处困难，举步维艰。

　　2、专业的产品策划及推广活动控制能力必不可少。

　　企业遇到的问题看似很多，但产品营销策划及活动专业能力必不可少。目前企业主要还是产品的资格和覆盖的竞争力问题，企业靠一个核心产品打天下是多少个成功企业的经验，这已经所言非虚。所以到企业后对原有市场部的改造是最关键的一步，这样即理清了产品及产品线的思路，又找到了未来发展的方向。关键是通过产品梳理，聚焦了各种一线和二线支持资源，可以未下一步销售调整打下坚实基础。

　　3、按未来医药行业的发展，细化终端进行销售布局和区域突破

　　从最新的广州全国会所谓六个终端分配和原来的三个终端理论来看，产品的终端细化和专业化是大势所趋。而县级及以上医院招标和基药招标一定是未来最主要的目标市场，而OTC和原来的第三终端终将被弱化和高竞争度化。所以产品线的细化专业推广是整合和新突破点的重要方向。

　　4、认同企业或老板的价值观至关重要

　　一个企业能发展到一定程度，既有社会的机会、又有老板深深的价值观烙印。所以必须从身心两个方面认同并维护企业的权威。

　　5、有闯劲、不怕失败、勇于带领团队是成功的关键

　　到企业后，应该在制定周密的营销计划后，亲自到一线签约、开科会、拜访客户及医生。关注潜力优秀管理人员和一线员工的激励和支持，用以点带面的方式快速取得区域的增长。同时重视季度、半年、年度和日常管理的细节，用制度和流程约束偏差，用激励来树立典型。不要拘泥一个模式、一种方法，关注能贯彻和行得通的创新方法。

　　总之，老板用人要慎重，而职业经理人到一个新企业更应慎重。只有经过充分沟通、认同后才能决定未来的合作能否成功。