背景：一鞋底厂，300人左右，12台电脑，老总因管理上的困扰，欲寻找ERP软件来根治管理上的不足，要求：从研发、供应链、生产管理、人力资源到财务，全面推行，一个都不能少。
 因为朋友关系，有幸邀请笔者参与了选型，并许诺让笔者来主导、推行，笔者与工厂老总交流后，询问他目前工厂最需要解决的是什么 ，答曰：“要什么没什么”，因此希望推行一套ERP系统达成自己的愿望，笔者从侧面了解，工厂股东有几个，里面关系复杂，里面很多利益群体，以往很多制度的推行都在一个月之内夭折了，只次，推行ERP只是总经理个人意愿，并且所出的价格低于10万。
 因此，笔者给总经理出了个建议，原文如下：
总体感觉，工厂此刻不适宜全面上ERP系统，理由如下：
一、 上ERP系统的前提是理顺流程，否则，ERP系统推行会很难进行；
i. ERP系统充其量是一套工具，一个工具发生效用，势必需要人来支持，建立基础数据、按系统输入单据等等，一环扣一环，只要一环出了问题，都会影响效果，反对的人就会以此做文章，加以阻挠，很多不利于ERP推行的话自然就到了高层的耳朵，“三人成虎”就是这个道理，在很多案例中，反对与阻挠的群体一般包括：
a) 有利益冲突的群体；
b) 工作量增加的群体，如前期资料建立的部门；
c) 以往管理的盲点区域；
ii. 当软件流程与现有流程冲突时，你选择谁呢?
软件流程与现有流程冲突，或者按照电脑系统的流程稍显麻烦，我们能保证无条件按系统流程走吗？
如果改现有流程，短期内用户接受不了，阻力必然增大，影响
如果改软件的流程，势必会影响到后续的相关流程
iii. 如果在实施ERP的过程中兼顾流程重组，实施周期必然会拉长，费用自然增加，对双方而言都是吃力不讨好的事情；
二、 当丁总说“什么都没有”的时候，说明我们并没有明白到底需要什么？
    “什么都没有”或“什么都需要说明”我们并不知道自己缺什么，只是想象中软件可以带来我们需要的东西，但不管是手工还是电脑，这些资料都是靠制度和方案执行方可得到；
因此，目前顺昱对自身的了解处于空白，而且根据小万的反映，对于所提出的方案无法执行，即使有了软件，执行起来有点困难；当我们不明白到底需要什么时。建议先请人来诊断，找出症结所在，将问题分为：
? 特急
? 急
? 一般
因为，表面上看起来很多问题，实际上有些问题是其他问题的连锁或者说是后遗症，如中医里面病源的表里所在，否则，很多问题便是“剪不断，理还乱”
三、 我们的愿望通过软件来控制，达到我们的管理目的，会欲速而不达；
如果真的按照XXX公司提供的清单那样，全面铺开，顺利的话，至少需要半年，如果第二点没有做好，一定达不到预期效果。因为，咱们对软件期望太高了；
总结
    所有的一切，高层能否统一意见，跳出自身利益的范畴，真正的贯彻“公司利益高于一切”的思想，而不是爱屋及乌，若能如此，以目前工厂的规模，即使不要系统软件也能达到我们的管理效果；
换而言之，利用系统，也无需如此大张旗鼓的进行，建议以点带面，从某个关键点入手，逐步解决问题，切勿急功近利。
综上所述，情况已经分明，我曾经与小万讲过，如果与总经理不是朋友关系，我会立刻承诺下来，但事实上丁总是我很尊敬的朋友，我必须实事求是的阐述这一切，辨明利害关系，避免造成对丁总不利局面时，让丁总处于难堪的局面，因为目前的ERP系统，是一套成形的产品，控制非常严格，环环相扣，更改一处会涉及很多地方，更改系统与否都是很艰难的选择，尽管技术上不存在很大的问题。因此，我就不参与顺昱的ERP系统推行了；
   当然，言尽如此，最终决策还是工厂自己