“IT的成本会随着市场的变化而下降，而且公司投入在IT上的费用也将继续缩减。所以，对CIO来说，最大的困难就是需要用最少的资金来完成更多的工作。” 来自埃森哲咨询公司的德拉特（Allen Delattre）如是说，“CIO们得对自己的决策有清晰的认识，并且要知道他们所有的工作内容都是围绕如何缩减IT成本而展开的。同时他们还要明白，相比几年前，如今的企业用户社群对产品与服务的速度、可靠性及灵活性都有了更高的要求。”

　　总部位于加拿大渥太华的Corel公司，1,200名员工中有600名居住在亚洲。所以，他们早已就领导力及团队将遇到的挑战进行了讨论，这些挑战包括团队必须要克服文化差异带来的困扰，从而真正实现全球化运营。

　　实际上，随着越来越多企业在乎IT费用，随着全球化进程的不断加深，IT企业的业务模式以及支撑于此的人才资源都受到极大的挑战。所以，升级人才需求的动作亟待展开。

　　五大挑战

　　第一，整合并购。原BEA公司全球机构运营总裁阿什伯恩（Tom Ashburn）指出，“现在的企业会想着将并购来的资源有效地整合在一起，并运用到公司的发展中，这个思路是很多公司在过去不必具备的。” 他还提到，今天，你得学会把新技术与现行的市场理念、销售理念及研发理念结合起来。

　　第二，推动文化变革。组织变革会受到来自传统文化的阻力，事实上，无论在哪个组织内部进行文化变革都会遇到挑战。

　　第三，培养新技能。公司与客户互动方式的改变，对高级经理人的工作方式和他们的知识储备提出了要求。随着客户参与方式的变化，埃森哲咨询公司的销售策略也随之变化，德拉特说，“这意味着我们的高级管理人员自身必须做出巨大调整。有的时候，这些调整具有很强的挑战性，他们必须向人虚心讨教，并且要增加自己在公司融资方面的知识。”

　　第四，管理外包团队。无线设备和服务零售商INPHONIC根据其前任首席运营官司柯伦（BRIAN J. CURRAN）的建议，雇用了在文件编制、程序开发及质量保证等方面具有杰出才能的员工，以确保组织沟通的顺畅，同时激励海外团队之间的合作。柯伦曾在百思买（BEST BUY）及COMPUSA担任高管，他说：“外包对我们来说有双重利益，不但可以推进公司内部团队的快速发展，还提升了组织的团队协作精神。事实上我们完成了很多合作性的工作。我们会让海外员工与美国团队在本地进行部分项目的合作。”

　　第五，管理企业的快速发展。调整流程和系统一直都是印孚瑟斯公司（INFOSYS）的关注重点。董事长默西（NARAYANA MURTHY）说，“我们用了23年的时间赚到第一个10亿美元，接下来我们只用了23个月达到了20亿，12个月达到了30亿。所以，我们的主要目标是创建相应的组织结构与激励措施，以便加速扩大公司规模。为了达成这个目标，我们组建了战略业务团队；我们给员工授权，确保所有项目都能达成目标。如果你能够运用技术的力量，能够操作完备的系统，能够分散进行运营活动，同时创建激励机制，那么，你就能够确保业绩的快速增长。”

　　即使在公司盈利快速增长的情况下，这些企业的董事会和首席执行官们也必须时刻注意组织的领导力和行政团队才能的发挥。柯伦解释说，“当一个白手起家的公司收益达到5亿美元时，它的员工可能至少在这个公司效力了5到6年。虽然这些人与公司共同成长，但他们可能并不具备把公司营收提升到10亿美元的能力。在我们公司，管理层很清楚现有员工的技能，并且已经开始招聘那些互补型的人才。”

升级人才需求

　　大部分企业的人才需求都在升级。他们需要拥有关键技能的人才，包括行业专业知识、全球化的视角以及统筹规划的领导能力。随着企业开发出越来越多基于解决方案的产品，他们也越来越需要那些对目标行业具有深度认识的高级管理人才。他们希望这些管理人才可以与来自不同行业的客户―例如理财服务公司、医疗保健企业等―进行有效沟通。

　　“我们招聘的员工中越来越多的人懂得公司运营和软件对客户的影响。”阿什伯恩说，“鉴于越来越多的客户需要我们承担咨询师的工作，所以我们的人就需要能够明白客户所面临的挑战，并且知道应该做哪些事情来帮助这些客户。”

　　埃森哲也希望能够招聘到更多的行业专家，其高管称“我们将来必定会把注意力放在行业专家的招聘上，并且会提高人才标准。这样，埃森哲就会拥有越来越多能够与来自不同领域的客户进行有效沟通的高级人才了”。

　　全球性团队的建设也越来越重要，IT高管们都说，“世界在变，全球经济已一体化，在这种背景下，如何网罗来自中国、印度、日本、北美和欧洲的顶尖人才呢？”埃森哲的德拉特说，“今天，我们的客户也已实现全球化，他们的电话中心设在马尼拉，软件却在印度开发，产品在布拉格生产，业务支持人员却在圣地亚哥。”

　　最后，在行业转型的过程中，公司都非常重视个人领导艺术出神入化的高管，他们擅长推动变革，擅长快速决策，也擅长应对挑战。

　　“我要寻找的是具有很强的个人领导能力的人才。”阿什伯恩说，“我们今天所处的环境瞬息万变，这种改变不是因为组织结构变化造成的，而是因为英雄造时势。过去，员工是老板推一下就动一下，现在情况不同了，他们会主动开展工作，因为他们信任其领导者，也相信这些改变正是公司未来的发展方向。”

　　在那些规模小的成长型公司，决策者们应该随着公司的成长变化而调整自己的管理风格。“在小公司里，领导者认为他们应该做万事通。”但是柯伦却说，“我招聘了一些认清自己不可能成为万事通的人，并把他们放在了领导岗位上。他们把主要精力放在领导力的实施上，确保了自己为组织刻画出清晰的愿景，同时在组织培养和强化理想上作为。” {sidebar} {title}IT企业在业务和组织上面临5大挑战{/title}

　　1. 整合并购：将并购来的资源有效地整合在一起，并运用到公司的发展中；把新技术与现行的市场理念、销售理念及研发理念结合起来。

　　2. 文化变革：组织变革会受到来自传统文化的阻力，无论在哪进行文化变革都会有挑战。

　　3. 培养新技能：公司与客户互动方式的改变，对高级经理人的工作方式和他们的知识储备提出了要求。

　　4. 管理外包团队：外包可以推进内部团队的快速发展与组织的团队协作精神。

　　5. 管理企业的快速发展：创建相应的组织结构与激励措施，以便加速扩大公司规模。