盈科，从来都不是一家缺少话题的律师事务所。7月初，世界著名专业法律杂志《The Lawyer》公布了2017年“亚太地区100强律所”榜单及相关报告，盈科摘得榜首；就在近期，盈科又将首档本所律师主演的网剧《律师大爆炸》搬上了爱奇艺，点击量已经突破了百万……对于盈科这种独特的发展模式，盈科全球董事会主席梅向荣有一种巨大的幸福感。

理工科出身的梅向荣，对于很多事物的看法总是显得有些与众不同。在盈科发展的过程中，他没有按部就班地先做强，再做大，而是先行招兵买马，迅速扩大律所规模，然后再进行专业化发展。这种逆向思维的做法在业内有许多非议，但是梅向荣却始终淡然待之，他认为“一家律所发展的关键在于人和管理制度，有了人气才有市场，有了市场才可以带动律所专业服务能力的提升，随之而来的律所管理也可以顺势而为”。在盈科推行职业经理人制度，恰恰是梅向荣这种思维导向的结果。

不走寻常之路

律师行业瞬息万变，律所创新发展的话题也几乎变幻莫测，但是对盈科来说，职业经理人制度，创造了不一样的盈科。2010年，为了快速扩大盈科的影响力，盈科在全国遍地撒网，开设分所，如何能够让分所立足于地方，是梅向荣首先需要考虑的问题，他大胆尝试了职业经理人制度——即从总部派出优秀的律师去分所担任执行主任的角色，掌管各地分所的发展。

职业经理人最大的特色就在于，这些执行主任本身是律师出身，但自己不承办案件，也不能组建属于自己的团队承办律师业务，而是集中精力带领行政团队专职服务于律所的管理和发展。

放弃律师业务，投身于律所的管理工作，这种巨大的牺牲有没有律师愿意干？其实在推出职业经理人制度之前，梅向荣也反复地问过自己这些问题。从他对律师行业的了解来看，传统律所主任制的合伙方式存在很大的弊端：

传统合伙制的弊端

1.一般都由一位业绩最好、声望最高、话语权最重的合伙人担任律所主任的职务；

2.主任可以掌握市场、人力以及资源分配等核心权力，很容易形成律所主任独揽大权或是垄断重要资源的局面；

3.一旦利益失衡，合伙人之间产生隔阂，就会出现律所核心律师出走的状况。

梅向荣觉得，当个人利益得失计较得多了，人心就会涣散，看似表明光鲜亮丽的律所，其实就是一盘散沙的状态。而职业经理人制度，恰恰弥补了造成律所与律师之间面和心不合的因素。“律所执行主任的角色仅代表律所本身，不具有任何功利性，执行主任所拥有的资源最终也都归属于总所，这种模式，很好地解决了律师既是运动员，又是裁判员的问题，也让律师之间可以保持平等、公平的良性竞争关系。”

构建稳固的发展体系

作为盈科中国区执行主任，李正负责全国各地分所的执行主任的管理工作，每周他都会收到各个分所发过来的财务报表以及问题反馈，既要协调好各地分所执行主任的工作，又要保证北京总部的工作走在各地的前列，还要在职业经理人制度的模式之下不断进行管理的发展和创新，对他来说，任务很是艰巨。

“盈科有自己非常明确的发展目标，要成为中国具有全球服务能力的律所。”李正说，在2010年职业经理人制度提出的那一年，盈科在全国设立了13家分所，第一批律师走上了各地分所执行主任的岗位，盈科推行的职业经理人制度的模式也才逐步清晰起来，而这些执行主任，为盈科在各地开疆拓土发挥了重要作用。

其实相较于传统律所来说，盈科各地分所执行主任既要懂行业，又要从客户管理、人力资源、风险控制、财务、市场等各方面对所在办公室进行统筹安排，并做好与总部的对接。而传统律所在地方开设分所大多采用“翻牌”的模式，总所与分所之间没有太多的交集，几乎处于隔离的状态，结果就造成了换汤不换药，更不用谈统一调配资源了，分所的发展命运就是自生自灭的生存状态。

盈科职业经理人制度的模式，在很大程度上让总所与分所之间保持密切的联系和配合，有问题可以第一时间反馈，需要帮助总所会第一时间响应，在这种模式之下，为盈科构建了稳固的发展体系，也为更多优秀的律师提供了发展的平台。

今年的6月中旬，在青岛举办的盈科半年工作总结会上，李正介绍了盈科目前42家分所的情况，也公布了执行主任管理下的各地分所的发展报告。

数据

截至今年5月份，盈科各地分所接收各类案件共计36115件，比去年增长了28.97%，各地律所排名情况是北京、上海、广州、深圳和武汉，整体业绩排名在前五强。其他分所业绩比较突出的有盈科成都分所，收入增长率达到了97%，盈科贵阳分所上个月的收入达到了600万元。

打造开放的职业平台

盈科北京管委会主任胡忠义对职业经理人制度的模式也有着自己的看法，他认为，职业经理人制度的好处就是一方面便于律所整体资源的共享和统一调配，在各地分所有困难的时候可以第一时间站出来提供帮助；另一方面，各地分所由总部统一进行管理，可以加强分所与总部的沟通，保持密切的关系。如果由一名专业律师来分担分所主任的工作的话，就势必会影响该律师的自身业务发展，同时也会为服务的客户带来不便。所以职业经理人制度的设立，符合盈科的整体发展思路，也让盈科的管理更加便捷化。

任何一个有业务特色的律师，都是需要执行主任苦心挖掘、隆重推出的对象。在分所业务的发展过程中，执行主任扮演的角色是为律所律师提供更广阔、更开放的发展平台，在这里，律师没有职业发展的天花板，每一位律师都可以找到属于自己的位置，并且被作为律所的主角接受执行主任和整个律所的服务。作为分所的执行主任，也充分释放盈科整体的平台力量，来配合律师业务的发展。

这种不被传统律所束缚的感觉，让很多律师纷纷加入了盈科的平台，也不断有一些律所的高级合伙人、创始合伙人甚至是主任，放弃原来的律师事务所加入盈科，共享这个开放的平台。

给你足够的空间，让你去发挥

2013年东海霞认识盈科的时候，盈科在国内已经有二十几家分所，两千多名执业律师。她很震惊律师行业什么时候出现了一家这么大规模的律所？虽然在业内有些争议，但是她觉得盈科的发展理念、发展模式确实有别于传统律所。

有挑战才有更好的发展空间，这样的盈科深深地吸引着东海霞。她说：“在决定来盈科之前，与梅向荣有过一次深入的交流，他问我，盈科职业经理人的薪酬有多少你知道吗？可不高。我说没关系，也没问具体多少，便决定加盟盈科成为其职业经理人。”

作为福州分所的执行主任，东海霞发现盈科已经站在了中国律师行业发展和管理模式创新的浪尖上，既然身在律师界，在这个浪尖上留下自己的脚印，也是职业生涯的一种美好经历。在她看来，盈科的发展模式，从来就不是盈科总部或梅向荣给出的一种固定的、僵化的模式，而是一种动态的、不断随着新情况、新发展阶段而变化着的模式。

“在盈科，唯一不变的就是变化。”梅向荣说道。盈科的发展，集合了所有盈科人的智慧，盈科目前实行的管理体系和管理方法，并不是预先设定好的，而是在多年发展中不断摸索、不断总结、不断创新的结果。东海霞很看好盈科“以人为本”的人才战略，无论资深律师或是律界新兵，无论是高层职业经理人或是行政团队基层文员，都能够在自己的岗位上发挥聪明才智，只要是好的观点和方法，就会被律所采纳。在盈科职业经理人制度之下，她所感受到的盈科的强大之处在于：给你足够的空间，让你去发挥。

职业经理人制度的吸引力在何处

职业经理人制度为什么有如此大的吸引力？分管武汉、广州、深圳、佛山、南昌等盈科多家分所的李景武有自己的看法。2009年的5月26日，李景武加入盈科，是比较早作为职业经理人进入盈科管理团队的。在盈科北京总部工作了两年之后，李景武便开启了盈科职业经理人的生涯。从2012年6月26日做执行主任到现在，已经有五年的时间了，对于深圳分所的发展，他向方圆记者展示了一组数据：

数据

深圳分所现在的执业律师有426名，整个律所已经达到600人的规模，2013年的创收是2100万元，2014年的创收是4900万元，2015年创收1.27亿元，2016年创收近2亿元。今年的目标是深圳分所执业律师要达到500人，创收目标要完成3.5亿元。

李景武负责的深圳分所，建立之初就站在了比较高的起点，深圳办公室拥有深圳最好商圈5000平方米的办公面积，比当地最大的律所办公面积还要多出两倍，一期投入费用就达到2000万元。一家新的律所刚刚在深圳落地，这么大的场面，到底是什么来头，整个律师行业都觉得不可思议。“很多双眼睛都在看着盈科深圳，当时的压力真的有点大。”李景武说道。

在深圳分所发展的第一年末，律所已经有80多人了，第二年的时候就超过了百人，到第三年和第四年的时候，深圳分所的发展实现了井喷的趋势。李景武的目标是，要让盈科深圳分所朝着国际大所的方向迈进。他清楚地知道，如果要和国际顶尖律所PK的话，就必须将深圳分所做大做强。律所大了资源才会多，专业领域才会广，才能更好地为客户提供真正的一站式服务，律所只大不强，光有一副空皮囊也不行。为了能够让深圳分所的发展走向一个新的台阶，李景武在深圳分所也实行了优胜劣汰制度，进一步巩固了深圳律所的实力和地位。

律师职业化的发展创新

盈科沈阳分所执行主任张立夫与盈科邂逅于2009年，他说盈科的管理模式和开放的发展战略，是吸引他加入盈科的最大动力。2010年3月，张立夫正式加入盈科沈阳分所的筹备小组，与团队成员一起开设了盈科在东北地区的第一家分所、全国第四家分所。

“这是我加入盈科之后经历的一件非常重要的事情，也让我看到了盈科的大胆创新。”张立夫说道。经过三年时间的磨炼，张立夫最终也走上了分所执行主任的岗位。从一名律师转换为一家分所的负责人，这种角色的转换对他来说不仅是心态上的一次重大调整，也考验着他的个人综合素养和能力，而在今后不能执业这件事情上，张立夫说这是最艰难而痛苦的一种抉择。

虽然职业经历有了很大的改变，但是在张立夫看来，这也是法律人的一种创新职业方向，没有先例，也没有可参考的经验，他觉得未尝不是一件好事，特别是在律所管理人才稀缺的时代，职业经理人制度为律师行业带来了创新。他管理的沈阳分所，经过七年的发展，执业律师已经达到154人，加上律师助理、实习律师和行政辅助人员，整体人员已经超过200人的规模。“我们目前是东三省规模最大的律师事务所，按照这个发展节奏，在明年6月底，有可能成为东三省律师行业发展史上第一个突破执业律师200人的律所。”他欣慰地说道。

推动律所的管理化发展

对于盈科的发展来说，职业经理人制度的模式只是个开始，不仅让盈科实现了跨越式的发展，培养了一批优秀的盈科人，职业经理人制度还推动了盈科各项管理制度的完善。盈科武汉分所就是其中非常典型的例子。

盈科武汉分所在短短的四年里，律所规模翻了6倍，律所业务一直稳居盈科前五位，让李循觉得特别高兴的是，武汉分所是盈科权益高级合伙人制度的试点律所，梅向荣也在武汉成立了盈科分所中的第一家合伙人管理委员会，由李循担任管委会主任，配合律所的发展工作。2016年，李循大胆地在盈科武汉分所推出专业化加考核的大部门管理制度，将律所的整体目标逐次分解到专业化部门主任及专业化团队，制定奖励政策和考核指标。到2016年年底，盈科武汉分所一举突破了历史的极限，以超出2015年任务目标的50%完成了全年的任务。

此外，为了配合盈科上海的发展，盈科建立了一栋盈科律师楼，由上海分所执行主任李举东负责上海律师楼的整体运营。面对飞速发展的上海法律服务市场，盈科上海律师楼为律所和律师的发展提供了最先进的资源支持。

每次谈到盈科这十六年的发展，梅向荣总是有说不完的话题，他常说穷则独善其身，达则兼济天下，对于盈科的发展，梅向荣一向都是深有决心，从不踌躇。可以说，他赋予了盈科与众不同的传奇，而盈科人也造就了自己的发展模式，他们对盈科的全情投入和付出，远远超过一份工作的概念，他们所展示的是5000多名盈科人的精神，也正是因为有这份努力，才汇聚成今天盈科独有的发展模式。