一、实现目标原则
为什么要建立销售团队，就是要保证销售目标的实现。销售团队的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的团队形式，一个是效率问题；一个是成本问题。
案例：国内一家中型的食品企业，为了“将来的绩效”，并为提高对销售人员的激励和考核力度，在现有区域全部导入了平衡计分卡（BSC）的考核模式。
BSC是以战略管理为导向的，但现有企业团队和营销团队不能支撑或提供完整的指标来实现考核。如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构，这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为团队战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。
要超前，但不能太超前。
二、因事设岗原则
销售团队的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。
三、顾客导向原则
在设计销售团队时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，团队也只有围绕这个本质，才能体现其价值。
四、精简、高效原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是团队设计的目的，而要提高团队的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是团队应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，团队中不能有游手好闲之人；三是团队结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
五、幅度合理原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业团队结构的变革，出现了团队结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
六、稳定、弹性原则
团队应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强团队的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，团队又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。团队的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
